Was tun, wenn der Fisch vom Kopf her stinkt?

Diesen kernigen Spruch hat sicherlich jeder im Verlauf eines Gesprächs über Führung schon gehört oder gesagt. Solche Aussagen wurzeln meist in einer gewissen Unzufriedenheit mit den (eigenen) Führungskräften. Dies zeigt sich beispielsweise auch in den Ergebnissen vieler Mitarbeiterbefragungen. Aber auch die Berater- und Managementliteratur führt regelmäßig die Defizite hinsichtlich Führung auf. Fragt man die "geführten" Mitarbeiter, wird beispielsweise fehlende Wertschätzung oder Entscheidungsschwäche benannt. Weitere Punkte finden sich zu Hauf im Netz (s. beispielsweise die jährliche Gallup Studie). Aber auch auf Seiten der Inhaber und Geschäftsführer hört man Unzufriedenheit mit ihren Führungskräften. Beispielsweise wird gelebte Verbindlichkeit, Verantwortungsbewusstsein und -übernahme, Handeln im betrieblichen Gesamtzusammenhang oder auch unternehmerisches Denken, Eigeninitiative und Umsetzungsstärke vermisst.

Führungsdefizite sind Chefsache

Sind dann die Führungskräfte wirklich so schlecht? Wir glauben - trotz ein paar berechtigter Ausnahmen – nein! Denn bei alle dem darf nicht vergessen werden, welche enormen Veränderungen viele Unternehmen in den letzten Jahren durchlaufen haben. Die Anforderungen Seitens der Märkte und Kunden sind nicht nur in Menge und Takt gestiegen, sondern sie haben sich auch qualitativ verändert – dies haben nicht nur die Firmenlenker, sondern auch die Führungskräfte und die Mitarbeiter zu spüren bekommen.

Diese Veränderungen fordern allen viel ab. Gleichzeitig machen sie heute immer öfter die Grenzen traditioneller Führungsansätze (nach dem Motto "Anweisung und Kontrolle") oder Führungsmängel (im Sinne nicht wahrgenommener Führungsaufgaben), die früher vielleicht weniger ins Gewicht gefallen sind, immer sichtbarer. Konnte früher noch, ohne dass es "weh" tat, "irgendwie" geführt werden, ist dies heute in Anbetracht der gestiegenen Anforderungen für viele Betriebe keine realistische Option mehr. Daher glauben wir, dass es wenig hilfreich ist, die Gründe für die Unzufriedenheit auf das Konto einzelner Führungskräfte zu buchen. Hilfreicher hingegen ist es, die Unzufriedenheit als Ausdruck eines "noch nicht angepassten Führungshandelns an die Veränderungen" zu lesen und auch so zu behandeln. Diese Lesart wird nicht nur dem Einsatz und den Bemühungen vieler Führungskräfte gerechter, sie deutet auch auf einen Lösungsweg hin. Nämlich, den Blick vorerst weg von der einzelnen Führungskraft und hin zur Leitung des Unternehmens – oder den Kopf des Fischs – zu wenden.

Warum? Weil wir davon überzeugt sind, dass die Antworten auf veränderte Anforderungen an die Betriebe und damit auch an Führung nicht mehr dem Zufall überlassen werden dürfen. Denn ebenso wie die Ausrichtung und die Strategie eines Unternehmens Chefsache sind, und nicht dem Zufall überlassen werden sollten, muss der veränderte Bedarf an Führung vorerst konkret erarbeitet und ebenso konkret an die Führungskräfte formuliert werden. Wir denken, dass hier ein wichtiger Ansatzpunkt zur systematischen Verbesserung der Führungsqualität ist. Denn oftmals wissen die Führungskräfte nicht genau was im Hinblick auf Führung von ihnen erwartet wird. In solch einer Gemengelage sind unterdurchschnittliche Leistung und nicht wahrgenommene Führungsaufgaben, die sich später in Unzufriedenheit ausdrücken können, oftmals die Folge. Auf Basis klarer Anforderungen können wiederum der Führungsauftrag und die Führungsrolle klar definiert werden (dafür kann es sich auch lohnen, verschiedene Schwerpunkte entlang der Führungsebenen zu berücksichtigen, siehe Leadership Pipeline). Wenn also klar ist, was sie tun sollen und müssen (allein dies kann manchmal schon "Berge versetzen"), sind nicht nur die Erwartungen transparent, sondern es ist auch ein Fundament gelegt worden, welches Orientierung für die gezielte Entwicklung, Unterstützung und die Beurteilung der Führungskräfte gibt.

Unterstützung mit dem RKW Führungsnavigator

Der Führungsnavigator ist unsere Antwort im Angebotsdschungel zum Thema Führung. Ziel ist es, Führungskräften, die wirksam sein wollen, Orientierung zu bieten und damit auch die Umsetzungsstärke des gesamten Unternehmens zu stärken. Der Bereich ERFOLG verantworten beschreibt den Kern von Führung, also das "was" getan werden muss. Aus unserer Sicht ist dies die konsequente Verantwortungsübernahme für die Ergebnisse des Führungsbereichs. Die Elemente im Bereich "ERFOLG ermöglichen" beschreiben das wie". Also, wie Führung in der heutigen Zeit gelingen kann. Und im Zentrum jeglicher Führungstätigkeit steht die Selbstführung, da sie nicht nur auf die persönliche Leistungsfähigkeit, sondern auch auf die Wirkung aller anderen Führungsaufgaben ausstrahlt. Die konkreten Erwartungen an die Führungskräfte bilden sich im Führungsnavigator in der Führungsrolle und dem -auftrag ab.

Unternehmen, die ihre Führungsqualität verbessern wollen, können beginnen, die Führungsrolle(n) zu beschreiben. Vereinfacht ausgedrückt könnte gefragt werden "Was sollen unsere Führungskräfte tun, wenn sie führen, damit wir unsere Anforderungen bewältigen?". Der Führungsnavigator stellt bereits einen Vorschlag für die Rollendefinition dar. Er kann aber auch als Diskussionsgrundlage verwendet und bei Bedarf verändert werden. Neben der Konkretisierung der Führungsrolle(n) ist auch die Definition eines Führungsauftrags hilfreich. Der Führungsauftrag beschreibt die Ziele / die Ergebnisse der Führungskraft, die sie mit ihrem Verantwortungsbereich erreichen soll. Wenn beide – also Führungsrolle und -auftrag – klar sind, hat der "Kopf des Fisches" wesentliche Rahmenbedingungen gesetzt, die zur Verbesserung der Führungsqualität und zur Reduzierung von Unzufriedenheit im Unternehmen beitragen.