Krisen, Überlastung und Zukunft

In der Zusammenarbeit mit KMU erleben wir, dass viele Betriebe aus dem Krisenmodus nicht herauskommen, da sie mit den Auswirkungen der Krise(n) ringen. Die Pandemie, Lieferkettenstörungen, Kriege, geopolitische Instabilität, Preisvolatilitäten und Ressourcenverknappungen fordern ihnen viel ab. Fach- und Führungskräfte kommen daher vielerorts immer seltener aus dem „Troubleshooting“ heraus. Sowohl die Aufmerksamkeit der Führungskräfte als auch die betrieblichen Kapazitäten werden in einem hohen Maß für die Aufrechterhaltung des Betriebs beziehungsweise für die notwendigen Anpassungen absorbiert.

Gleichzeitig sind die Unternehmen mit großen Zukunftsfragen konfrontiert – nachhaltiges Wirtschaften, die Digitalisierung und die große Transformation zu meistern, also den Übergang von der postindustriellen zur digitalen Netzwerkgesellschaft zu bewältigen und dort einen geeigneten Platz zu finden. Die Welt verändert sich rasant und dies erfordert oftmals die Weiterentwicklung der Unternehmen, um langfristig nicht den Anschluss zu verlieren. Geschäftsführende berichten, dass sie jedoch Zeit und entsprechende Räume benötigen, um diese Themen angemessen zu bearbeiten und zu integrieren.

Innovationen und Veränderungen werden zwar durchaus durch ein gewisses Maß an Druck gefördert, denn Not macht bekanntlich erfinderisch. Jedoch scheint das aktuelle sowie das künftig zu erwartende Ausmaß dieser Instabilität ein Niveau zu erreichen, das in der jüngeren Geschichte einzigartig ist. Dieser Zustand kann mit sich bringen, dass sowohl die betrieblichen als auch die persönlichen Kapazitäten der Entscheiderinnen und Entscheider für die erforderlichen Anpassungen nicht mehr gegeben sind. In nicht wenigen Unternehmen zeigt sich gerade, dass die wichtigen Zukunftshemen in der Priorisierung nach hinten fallen und so die künftige Wettbewerbsfähigkeit beeinträchtigt wird. Andere Unternehmen wiederum erleben wir verstrickt in der Komplexität des Transformationsprozesses und in der Vielzahl an Veränderungsprojekten, die sie gleichzeitig zu bewältigen versuchen.

Um Unternehmen, die sich in dieser Situation wiederfinden, zu unterstützen, lohnt zuerst ein genauerer Blick darauf, wie sich der „Dauerstress“ der Krisen auf die Wirksamkeit und Handlungsfähigkeit der Menschen in den Unternehmen auswirken kann:

• Aktuell lockern sich die Haltegriffe, die bisher Stabilität und Verlässlichkeit gegeben haben. Dies kann zur Folge haben, dass Unsicherheit dominiert und es vielerorts an Orientierung, Zuversicht und Ideen für und über die Zukunft fehlt.

• Je nach persönlicher Betroffenheit neigt die Aufmerksamkeit im Krisenmodus dazu, sich auf wenige Aspekte/Probleme zu verengen. Dies ist vergleichbar mit dem Tunnelblick, der hauptsächlich auf die Lösung operativer Probleme gerichtet ist, zum Beispiel auf die Suche nach einem neuen Lieferanten. Dies ist zur konzentrierten Bearbeitung eines Problems zwar hilfreich, jedoch braucht es auch eine ganzheitliche Betrachtung – sowohl in Bezug auf den Betrieb als auch auf die sich verändernde Umwelt. Wenn der Tunnelblick dominiert, drohen Kundschaft, Mitarbeitende, Marktveränderungen, eine benötigte Innovation oder sich auftuende Chancen sprichwörtlich aus dem Blick zu geraten.

• Unter Druck und Überlastung neigen viele Menschen dazu, zum Wohlbekannten zu greifen. Ein „Mehr-vom-Gleichen“ oder der vorschnelle Griff nach der erstbesten Lösung kann den Zugang zum benötigten Neuen jedoch verwehren. In Teilen ist jetzt sogar genau das Gegenteil erforderlich. Das heißt, es braucht in Zeiten des großen Wandels eben auch das Neue und das Infragestellen des Bewährten beziehungsweise veränderte Herangehensweisen, Lösungen und Ideen.

• Mitunter aber gibt auch das Gefühl Halt, sich zu verändern und viele Veränderungen schnell und gleichzeitig anzugehen. Im ungünstigen Fall kann Veränderung zum Selbstzweck werden und zu einem Verzetteln und zu einer Art hektischem Stillstand führen.

Zusammengefasst lässt sich festhalten, dass durch die andauernden Krisen und deren Bewältigung für manche Betriebe das Risiko besteht, sowohl die erforderlichen Anpassungen an eine sich verändernde Welt als auch die sich ergebenden Chancen zu verpassen.

Schwierigkeit und Ernsthaftigkeit dieser Situation verbieten hier einfache Antworten. Ein sinnvoller Beitrag zur Lösung liegt unserer Ansicht nach darin, die Menschen in den Betrieben konkret zu unterstützen. Das heißt, alles, was dazu beiträgt,

• den Fach- und Führungskräften Orientierung zu bieten,
• sie unterstützt, aus dem Tunnelblick auszusteigen,
• mit der überbordenden Komplexität umzugehen,
• ihr eigenes Wohlbefinden zu steigern oder
• ausgewogene Entscheidungen zu treffen.

All dies kann einen direkten Beitrag dazu leisten, die beschriebene Situation – zumindest partiell und temporär – zu verändern. Es kann bereits ausreichen, um sprichwörtlich etwas Raum und Luft zu schaffen, damit die richtigen Fragen gestellt werden können, die gesamte Situation in den Blick genommen und so nach neuen Antworten gesucht werden kann. Unsere Kompetenzen der Zukunft bieten dafür ein passendes Rüstzeug. Damit kann zum Beispiel erlernt werden, wie

• der Tunnelblick bewusst abgelegt werden kann (Heft 1),
• sich Workshops organisieren lassen, die die Teilnehmenden dazu einladen, aus dem Alltagsdenken und -druck auszusteigen (Heft 5),
• sich mit zu hohem Druck umgehen lässt (Heft 1 und Heft 6),
• das Neue gefunden und in die Welt gebracht werden kann (Heft 5),
• Entscheidungen nachhaltig und weitsichtig getätigt werden (Heft 4),
• Menschen erreicht und mitgenommen werden (Heft 3) oder
• welche Arbeitsweisen unter Komplexität geeignet sind (Heft 2).

Alle sechs Hefte sowie viele Übungen und Tools zum Aufbau der Zukunftskompetenzen gibt es zum Download unter: www.rkw.link/zukunftskompetenzen

Dieser Artikel wurde zuerst in einem RKW Magazin mit dem Schwerpunkt: Krisenmanagement veröffentlicht. Dort haben Sie auch die Möglichkeit unser Magazin zu abonnieren. Alle Magazine finden Sie unter: https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/das-rkw/rkw-magazin/