Das Prozessmodell und seine Phasen
Man sollte die Dinge so einfach wie möglich machen. – Aber nicht einfacher!
Albert Einstein
Methoden, die eine sinnvolle Hilfestellung für individuelle betriebliche Entwicklungsvorhaben bieten sollen, haben immer ein (scheinbares) Dilemma zu bewältigen. Das gilt umso mehr für ein komplexes Vorhaben wie die Geschäftsmodellentwicklung:
Eine einfache und rezeptartige Schrittfolge verspricht ein hohes Maß an Orientierung und Prozesssicherheit, riskiert aber, die Individualität des Unternehmens und seiner Geschäfte aus dem Blick zu verlieren. Auf der anderen Seite ist ein „alles kann, nichts muss“ wenig orientierend. Daher besteht das folgende Prozessmodell aus aufeinanderfolgenden Phasen. Jeder Phase ist ein bestimmter Fokus zugeordnet, der besagt, worauf es ankommt. Auf was jedes einzelne Unternehmen innerhalb der einzelnen Phasen sein spezielles Augenmerk richtet und was es wie weit vertieft, bleibt eine jeweils individuell – vom internen oder externen Prozessbegleiter mit dem Entscheiderkreis – zu kläre de Frage.
Der Prozess setzt sich aus vier Phasen zusammen, die jeweils eine Gestalt bilden. Erst wenn eine Phase ausgearbeitet ist, empfiehlt sich der Eintritt in die nächste. In der anderen Richtung funktioniert der Übergang hingegen ohne Weiteres: Wer etwa in der zweiten Phase feststellt, dass er sich verirrt hat oder etwas fehlt, kann zurückgehen und sich auf die Suche nach dem fehlenden Detail machen. Jede Phase ist hinterlegt mit einem Leitinstrument, in dem die relevanten Ergebnisse nachgehalten werden können. Das Leitinstrument ist auch als Inhaltsverzeichnis zu verstehen, das Orientierung innerhalb der einzelnen Stationen beabsichtigt.
Die Phasen im Überblick
Die erste Phase markiert gewissermaßen den Übergang vom Tagesgeschäft zu einem systematischen Kommunikationsprozess im Führungskreis des Unternehmens über die künftige Ausrichtung der Geschäfte. Innerhalb dieser Phase kommt es vor allem darauf an, möglichst genau zu bestimmen, was Gegenstand sein soll (und was nicht) und wie der Prozess als solches organisiert wird. Anders formuliert geht es darum, einen prägnanten Fokus zu bestimmen, wo vorher vielleicht nur ein diffuses Unbehagen war.
Ist der Fokus klar, kann zur zweiten Phase übergegangen werden. Diese Phase benötigt eine besondere Sorgfalt, Irrwege werden weniger schnell offensichtlich als in anderen Phasen. Erst die Selektion und Verdichtung der Informationen über das Unternehmen und seine Umwelt ermöglichen es, zu verstehen, für welche wesentlichen Herausforderungen noch Lösungen erarbeitet werden müssen und wo Entscheidungen ausstehen.
Ist klar, was entschieden werden muss, kann der Eintritt in die dritte Phase gelingen. Innerhalb dieser Phase geht es darum, bestehende Handlungsoptionen zu schärfen, zu hinterfragen und zu ergänzen, bis aus dem „Was muss entschieden werden?“ ein „Zwischen welchen realistischen Optionen kann entschieden werden?“ wird. Im Ergebnis steht die Entscheidung für das anzustrebende Geschäftsmodell von morgen. Das Leitinstrument dieser Phase ist die „Strategische Identität“, die das Gestern und Morgen schlüssig verbindet und auf diese Weise die Entscheidung für die Zukunft nachvollziehbar und schlüssig kommunizierbar gestaltet.
Die vierte und letzte Phase hat sehr viel Ähnlichkeit mit dem Managementregelkreis. Die getroffene Entscheidung wird handhabbar gemacht, in die Umsetzung gebracht und anhand ihrer tatsächlichen Wirkungen reflektiert. Womöglich stellt sich die zugrunde liegende Entscheidung als falsch heraus und die erhofften Erfolge bleiben aus. Dann kann der Kreislauf je nach festgestellter Abweichung an einer früheren Stelle im Prozess neu ansetzen.
In einem Bild zusammengefasst ergibt sich auf diese Weise ein offenes und konkretes Prozessmodell, mit
- vier Prozessphasen,
- den in den Phasen wesentlichen und (teils durch Vertiefungstools) zu bearbeitenden Foki (zum Beispiel „Anliegen verstehen“),
- den Verbindungs-Foki (zum Beispiel „Optionen aufnehmen“), deren Klärung den Übergang in die nächste Phase einläuten und
- den vier Leitinstrumenten (zum Beispiel „Auftrag“), die diesen Rahmen ganz pragmatisch abbilden und unterstützen.
Die Darstellung als ineinander verwobene Kreise ist ganz bewusst gewählt. Denn nicht immer ist die Arbeit am Geschäftsmodell ein linearer Prozess, bei dem ein Schritt zwangsläufig und ohne scheinbare Umwege auf den nächsten folgt. Häufig genug gleicht die Arbeit in den einzelnen Prozessphasen einem schrittweisen und iterativen Einkreisen der passenden Fragestellungen, Antworten und Lösungen.
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