Erwartungsabfrage
Welche Erwartungen und Befürchtungen sind für Sie persönlich handlungsleitend?
Die Erwartungsabfrage erleichtert es, Erwartungen und Befürchtungen im Teilnehmerkreis aufzuspüren und als solche kenntlich zu machen. Dies ermöglicht einen bewussten Umgang mit ihnen, eine gemeinsame Reflexion und schärft im besten Fall den Rahmen für Ihre Suche nach einem passenden Geschäftsmodell von morgen.
Schritt 1: Erläutern Sie den Rahmen und bitten Sie die Teilnehmer darum, getrennt voneinander drei grüne Karten auszufüllen mit der einfachen und bewusst offen gehaltenen Frage: „Was soll passieren?“. Außerdem ist jeder angehalten, eine rote Karte zu beschreiben: „Was ist meine größte Befürchtung?“. Machen Sie in diesem Zusammenhang immer deutlich, dass das eine nicht als das Gegenteil des anderen zu begreifen ist. Ersteres adressiert Interessen und womöglich Bedürfnisse, der zweite Punkt zielt auf Abwehrbewegungen, Ängste und so weiter.
Schritt 2: Nehmen Sie sich anschließend ausreichend Zeit, um das Gesamtbild wirken zu lassen, um Widersprüche zu thematisieren und entstehende Bilder zu diskutieren.
Schritt 3: Mitunter entstehen aus diesem Prozessschritt weitere Konkretisierungen des Ablaufs (beispielsweise die Entscheidung, sich zunächst Konfliktdynamiken zuzuwenden oder den Prozess von einem Teilbereich auf das gesamte Unternehmen zu erweitern).
Schritt 4: Häufig lassen sich die Ergebnisse in der Folge bereits zu grundlegenden strategischen Herausforderungen konkretisieren, die Sie festhalten und an späterer Stelle aufgreifen können.
Hinweise und Erfahrungswerte
Für die Erwartungsabfrage gibt es keinen eindeutig passenden Zeitpunkt im Prozessverlauf. Das Offenlegen der Interessen und Befürchtungen der Teilnehmer kann von hohem Wert sein, etwa dann, wenn sie quasi schon verdeckt im Raum standen und die Dynamik „unsichtbar“ beeinflussten.
Die Entmischung ermöglicht es, beides zu betrachten, ohne dass das eine nun wichtiger oder richtiger wäre als das andere. Möchte ein Geschäftsführer beispielsweise aus Entlastungsgründen sein Geschäft reduzieren oder auf mehrere Schultern verteilen, hat dies sicher Einfluss auf die Organisation, kann strategisch betrachtet aber als vollkommen falsche Entscheidung erscheinen.