Personalauswahl
Die Expertenlaufbahn eignet sich sowohl dafür, neue Mitarbeiter für das Unternehmen zu rekrutieren, als auch dazu, Mitarbeitern Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen. In jedem Fall sollte die Personalauswahl von dem strategischen Personalbedarf geleitet sein, bei dem der langfristige Unternehmensbedarf im Fokus steht (Francke & Chmielarski, 2010).
Damit ein (zukünftiger) Mitarbeiter die Expertenlaufbahn einschlagen kann, sollte im Vorhinein festgestellt werden, ob eine persönliche Neigung des Mitarbeiters zur Expertenlaufbahn und eine prinzipielle Eignung für diese Laufbahn vorliegen (Dubbert & Linde, 2000). Hierzu können die Karriereanker (Schein, 1990) hilfreiche Instrumente sein, die sich mithilfe eines Fragebogens erheben lassen. Unternehmen können Mindestanforderungen bezüglich ausgewählter Persönlichkeitseigenschaften festlegen, über die ein Mitarbeiter verfügen muss, um zur Expertenlaufbahn zugelassen zu werden. Besonders auf hohen Stufen der Expertenlaufbahn ist die prognostische Qualität des Auswahlverfahrens entscheidend, da die Besetzungsentscheidungen hier weitreichendere Folgen für das Unternehmen haben (Sieber Bethke, 2007). Wenn die grundsätzliche Eignung für die Expertenlaufbahn nicht in ausreichendem Maße vorliegt, wird es dem Mitarbeiter nicht gelingen, erfolgreich in seiner Position zu sein.
Um auch bei Personalauswahlentscheidungen zur Expertenlaufbahn eine Gleichwertigkeit zu bereits etablierten Laufbahnen herzustellen, sollte der Auswahlprozess von Experten möglichst an den Prozess zur Auswahl von Führungskräften angelehnt sein (zum Beispiel Ablauf, Auswahlinstrumente, Kommunikation von Entscheidungen). Dies führt zum Empfinden prozeduraler Gerechtigkeit, die eine motivierende Wirkung auf Experten hat. Außerdem kann durch eine ähnliche Ausgestaltung beider Auswahlprozesse umgangen werden, dass eine Laufbahn als leichter zugänglich eingestuft wird (Sieber Bethke, 2007). Diesem Aspekt ist ebenfalls zuträglich, wenn der Prozess zur Auswahl von Experten transparent gemacht wird und Mitarbeiter nachvollziehen können, wie Auswahlentscheidungen getroffen werden. Dies führt dazu, dass die Akzeptanz des Auswahlprozesses gesteigert wird und Mitarbeiter verstehen, wie sie selbst Einfluss auf die Auswahlentscheidung nehmen können, was ebenfalls zur Motivationssteigerung führt. Zur Transparenz des gesamten Auswahlprozesses zählt ebenfalls die Kommunikation über Auswahlentscheidungen. Aus Motivationsgründen sollten sowohl bei positiven als auch bei negativen Auswahlentscheidungen ausführliche Feedbackgespräche mit den Kandidaten geführt werden, die eine Begründung der Entscheidung und Entwicklungsmaßnahmen umfassen (Gerpott, 1994).
Ein weiterer Ansatzpunkt zur Steigerung der prozeduralen Gerechtigkeit betrifft die Frage, wer die Entscheidung zum Einschlagen der Expertenlaufbahn beziehungsweise zur Beförderung innerhalb dieser trifft. Gerpott (1994) hat hierzu drei Varianten identifiziert, die sich in der Forschung und Entwicklung etabliert haben. In der Regel entscheiden der disziplinarische Vorgesetzte zusammen mit Vertretern des Personalwesens, ein Auswahlkomitee oder eine Kombination dieser Parteien über Experten und deren Karrierewege. Den Einschätzungen Gerpotts (1994) zufolge ist der Einbezug eines Auswahlkomitees die beste Alternative. Dieses sollte neben Führungskräften auch durch erfahrene Experten besetzt sein (Trost, 2014). Experten schätzen die Meinung und das Feedback von Experten mehr als Rückmeldungen von anderen Personen (Schein, 1990). Unter Berücksichtigung dieser Tatsache ist zu vermuten, dass Experten die Auswahlentscheidungen für valider halten, wenn sie von Personen getroffen werden, die die fachliche Expertise besser einschätzen können. Experten sollten die Möglichkeit eingeräumt bekommen, andere Mitarbeiter für die Expertenlaufbahn beziehungsweise Experten für eine Beförderung vorschlagen zu können. Dies ist insbesondere dann notwendig, wenn ein ähnliches Vorschlagswesen für die Führungslaufbahn besteht (Gerpott, 1994).
Der Praxisvergleich ergibt, dass Expertenlaufbahnen vorrangig als Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter dienen und somit freie Expertenpositionen eher intern nachbesetzt werden (21 von 28 Unternehmen). Dieser Befund wird ebenfalls durch die Studie von Berblinger und Knörzer (2009) bestätigt, in der festgestellt wird, dass die interne Rekrutierung aufgrund personalpolitischer Grundsatzentscheidungen oder Beschaffungsprobleme am Arbeitsmarkt durch die Spezifität des benötigten Wissens vorherrscht, wobei 64 Prozent der befragten Unternehmen trotzdem Einstiegsmöglichkeiten für externe Kandidaten auf allen Hierarchieebenen offen lassen. Der Einstieg in die Expertenlaufbahn erfolgt in der Regel innerhalb der ersten drei bis sechs Jahre (Berblinger & Knörzer, 2009).
In den meisten Unternehmen schlagen Führungskräfte Mitarbeiter für die Expertenlaufbahn vor (20 von 22 Unternehmen), nur in zwei Unternehmen wird dieser Vorschlag durch einen anderen Experten eingereicht, und in fünf Unternehmen haben Mitarbeiter zusätzlich die Möglichkeit, sich auf Expertenpositionen zu bewerben. In 23 Unternehmen folgt die Auswahl einem festgeschriebenem Prozess, der sich zumeist aus den Schritten der Potenzialeinschätzung, Vorschlag, vergleichende Durchsprache in einem Gremium, Bestätigung, evtl. Auswahlinstrument (in 13 Unternehmen) und der anschließenden Ernennung zusammensetzt.