Erfolgsfaktor 1: Die Innovationsstrategie

Innovationen sind elementar für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung gerade auch bei kleinen und mittleren Unternehmen. Die Entwicklung und Verfolgung einer passenden, eindeutigen Innovationsstrategie ist ein wesentlicher Erfolgsgarant für das Gelingen der angestrebten Innovations- vorhaben. Bei der erfolgreichen Firma Miele formuliert sich dies zum Beispiel so: Premiumanbieter von Elektro-Haushaltsgeräten, Komplettsortiment für Küche, Wäsche- und Bodenpflege, mit dem Qualitätsmotto "Immer besser". Die Marke soll weltweit wiedererkennbar sein, der Vertrieb erfolgt nur über qualifizierte Fachhändler. Ein wichtiges Entwicklungsziel bei den neuen Produkten ist "Nachhaltigkeit", die Ausdruck in einem reduziertem Wasser- und Energieverbrauch findet. Innovationsstrategien müssen viele Faktoren berücksichtigen. Daher widmet sich das vorliegende Faktenblatt ausführlicher dem Erfolgsfaktor 1, der Innovationsstrategie.

Die Innovationsstrategie wird aus der ihr übergeordneten Unternehmensstrategie entwickelt. Unter einer Unternehmensstrategie versteht man die Festlegung der mittel- und langfristigen Ziele eines Unter- nehmens sowie die Ableitung der für ihre Umsetzung erforderlichen Maßnahmen. Sie stellt die Koordination der vielen zu treffenden Einzelentscheidungen sicher, verhindert idealer Weise Zielkonflikte und führt zu einem zielkonformen Verhalten der einzelnen Funktionsbereiche eines Unternehmens. Im Ergebnis sichert sie eine gewisse Beständigkeit im Verhalten des Unternehmens, wenn sie auch an sich verändernde Umweltbedingungen laufend angepasst werden sollte. Unternehmensstrategien zielen darauf ab, dauerhaft Wettbewerbsvorteile zu realisieren und berücksichtigen mögliche Reaktionen von Wettbewerbern und Lieferanten auf aktuelle Entwicklungen und eigene Aktionen.

Mit bestehenden Produkten auf bestehenden Märkten mehr Marktanteile zu erzielen, nennt man Marktdurchdringung. Bei dieser Strategie werden hauptsächlich die Marketing-Aktivitäten verstärkt. Die Innovationstätigkeit spielt hierbei eine geringere Rolle. Beispielsweise wenn Unternehmen Packungen mit mehr Inhalt zum gleichen Preis anbieten, wodurch der Absatz gefördert und preis- bewusste Kunden angesprochen werden sollen.

Eine Markterweiterung mit bestehenden Produkten kann zum Beispiel durch innovative Produkt- modifikationen erreicht werden, was die Gewinnung neuer Marktsegmente zur Folge hat. Etwa wenn McDonalds seine Burger neuerdings in Bioqualität oder fleischlos für Vegetarier anbietet. Eine Markterweiterung kann auch eine lediglich räumliche Erweiterung von Märkten darstellen (zum Beispiel wenn internationale Märkte erschlossen werden).

Die verbliebenen Felder der Ansoff-Matrix beschreiben die Diversifikations- beziehungsweise Produktentwicklungsstrategie und sind mit der größten Innovationsaktivität verbunden.

Die Innovationstätigkeit bei der Produktentwicklung besteht in der Verbesserung oder vollständigen Neuentwicklung von Produkten. Hierbei können dem Produktportfolio des Unternehmens neue Produkte hinzugefügt oder bereits bestehende Produkte ersetzt werden. Ein Beispiel für erfolgreiche Produkter- neuerungen im bestehenden Markt ist die Ferrero GmbH, die in regelmäßigen Abständen neue Produkte im Sortiment aufnimmt oder bestehende ersetzt.

Bei der Diversifikation bezieht sich die Innovationstätigkeit sowohl auf die Entwicklung neuer Produkte als auch auf die Erschließung neuer Märkte. Beschränkt sich die Erweiterung auf die angestammte Branche des Unternehmens, nennt man diesen Vorgang horizontale Diversifikation. Ein Beispiel hierfür wäre ein Automobilhersteller, der erstmalig auch Lastkraftwagen in sein Produktportfolio aufnimmt. Eine Erweiterung auf vor- oder nachgelagerte Produktionsstufen, etwa ein Autohersteller, der zusätzlich Reifen produziert, bezeichnet man als vertikale Diversifikation. Eine laterale Markterschließung liegt vor, wenn ein Unternehmen in eine vollkommen neue Branche eintritt, die keinen sachlichen Zusammen- hang mit dem ursprünglichen Kerngeschäft aufweist. Dies trifft zu, wenn Automobilhersteller zusätzlich Kleidung, Spielzeug oder Unternehmensberatung anbieten.

Technologieorientierte Innovationsstrategien

Oftmals werden Innovationen nicht durch einen Kundenbedarf ausgelöst, sondern durch neuentwickelte Technologien getrieben. Diese Art von Innovation nennt man Technologypush-Innovation. Eine Grundlage für die Entwicklung einer technologieorientierten Innovationsstrategie ist die Systema- tisierung verschiedener Technologiearten anhand ihrer Einordnung in den Lebenszyklus. Je nachdem in welcher Lebenszyklusphase sich eine Technologie befindet, kann unterschieden werden zwischen Schrittmacher-, Schlüssel-, und Basistechnologie. Mit großer Unsicherheit, jedoch auch großem Potenzial verbundene Technologien, die vollkommen neu auf dem Markt sind, bezeichnet man als Schrittmacher-Technologien. Werden diese zwar immer noch als neu bezeichnet und bieten die Möglichkeit zur Differenzierung mit einem großen Weiterentwicklungspotenzial, werden aber schon von mehreren Marktteilnehmern angewendet, spricht man von Schlüsseltechnologien. Eine ausgereifte, auf dem Markt etablierte Technologie nennt man Basistechnologie.

Ein Unternehmen hat mehrere Optionen bei der Auswahl von Technologiefeldern und damit verbundenen Strategien. Verfügt ein Geschäftsfeld über eine starke Technologie – sowie eine starke Wettbewerbsstellung, kann die Strategie der Technologieführerschaft verfolgt werden. Als Innovationsführer kann das Unternehmen Trends beeinflussen und bringt neue Technologien als Erster auf den Markt. Eine dementsprechend hohe Priorität wird auf Innovationsaktivitäten im technologischen Bereich gelegt werden.

Ist ein Unternehmen Technologieführer in einem bestimmten Bereich, verfügt jedoch nur über eine mittlere Wettbewerbssituation, bietet sich die Strategie der technologischen Nischenverfolgung an. Dann ist es sinnvoll, sich auf die kritischen Technologien zu konzentrieren und kein breites Technologiespektrum anzustreben.

Besitzt ein Unternehmen hingegen zwar eine starke Wettbewerbsposition, jedoch keine entsprechenden technologischen Stärken, kann es sich technologische Kompetenzen hinzukaufen. Technologische Joint Ventures werden meist von technologiestarken, jedoch wettbewerbsschwachen Unternehmen eingegangen.

Produktimitation kann als eigene strategische Option angesehen werden, die es ermöglicht, Know-how zu erwerben. Ihr Erfolg hängt, ebenso wie bei der Pionierstrategie, von den Kontextbedingungen und den Kompetenzen der Unternehmung ab. Erfolgreiche Beispiele existieren für beide Strategien. Im Falle von Cola Light war der eigentliche Pionier auf dem Markt R.C. Cola, der große Erfolg kam aber erst durch den Folger Coca Cola, der später das Light-Produkt anbot. Ebenso erging es Atari mit der Videospielekonsole, die erst der Folger Nintendo / Sega zum Erfolg gebracht hat. Bei Sofortbildkameras dagegen war der Innovator Polaroid, der sich gegenüber dem Folger Kodak behauptet hat, weiterhin der Marktführer.

Kooperationsorientierte Innovationsstrategien

Kooperationen nehmen im Innovationsmanagement eine immer wichtigere Rolle ein. Vor allem kleine und mittlere Unternehmen können in Kooperationen, Netzwerken und Clustern gemeinsame Innovationsprojekte realisieren, zu denen sie alleine nicht imstande wären. Besonders die Technologieentwicklung ist mit hohen Risiken und Kosten verbunden, die durch Kooperationen verteilt und gesenkt werden können. Kooperationsprojekte empfehlen sich vor allem für kleine Unternehmen, die aus eigener Kraft keine Forschung und Entwicklung betreiben können.

Man kann unterscheiden zwischen

• horizontaler Kooperation, wenn zwei Unternehmen auf gleicher Wertschöpfungsstufe zusammenarbeiten,
• vertikaler Kooperation, bei der vor- und nachgelagerte Stufen der Wertschöpfungskette einbezogen werden und
• lateraler Kooperation, bei der Unternehmen miteinander kooperieren, ohne in einer Wertschöpfungsbeziehung zueinander zu stehen oder miteinander zu konkurrieren.

Ein bekanntes Beispiel für die Zusammenarbeit zweier Unternehmen aus völlig unterschiedlichen Märkten ist das Auto Smart, das die Daimler AG in Kooperation mit dem Uhrenproduzenten Swatch entwickelt hat.

Innovationsstrategien entwickeln

Die Beschreibung macht deutlich, Innovationsstrategien müssen für jedes Unternehmen individuell entwickelt und unternehmensübergreifend abgestimmt werden. Diese Aufgabe ist von Zeit zu Zeit zu wiederholen, um die Innovationsstrategie an die sich verändernden Rahmenbedingungen anzupassen. Dabei sind folgende drei Phasen zu unterscheiden.

Die Analysephase dient der Orientierung. Der Ist-Zustand wird mit den zukünftigen Anforderungen verglichen, Chancen und Herausforderungen abgeleitet. Technologie, Markt und Wettbewerb sind die Elemente einer erfolgreichen Innovationsstrategie. Um eine erfolgreiche Innovationsstrategie zu formulieren, sollte ein Unternehmen deshalb zunächst die eigenen Kompetenzen, die Kunden und die Wettbewerber kennen und das Technologiepotenzial einschätzen können.

Diese Informationen ermöglichen es, in der Entwicklungsphase Handlungsalternativen zu entwickeln und langfristige Ziele abzuleiten. Unterschiedliche strategische Alternativen wurden bereits vorgestellt.

In der Umsetzungsphase werden die Ziele schließlich in konkrete Planungen überführt.

Fazit

Die Innovationsstrategie ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Sie gibt die Richtung vor, bündelt die begrenzten Ressourcen und bestimmt deshalb in entscheidendem Maße den späteren Innovationserfolg. Die Innovationsstrategie lässt sich systematisch entwickeln, muss aber stets individuell für jedes Unternehmen angepasst und regelmäßig aktualisiert werden. Welche Strategie dabei zu wählen ist, hängt von zahlreichen Faktoren ab. Hierzu zählen unter anderem die eigenen Kompetenzen, Ressourcen, die Wettbewerber und die jeweilige Branche. Damit die Strategie aber auch tatsächlich umgesetzt wird, muss sie im Unternehmen ausreichend kommuniziert werden und bei der Auswahl der umzusetzenden Innovationsideen eine entscheidungsrelevante Bedeutung spielen.