Fachkräfteentwicklung: Einfaches Kompetenzmanagement

Das RKW Kompetenzzentrum hat im Jahr 2013 zahlreiche Werkstätten mit kleinen und mittleren Unternehmen durchgeführt, in denen Themen der Fachkräftesicherung im Mittelpunkt standen. Ziel war, die Unternehmen konkret zu unterstützen und ihnen personalwirtschaftliche Instrumente an die Hand zu geben. Verschiedene Instrumente wurden eingesetzt, erprobt und dabei auch verändert. Die Reihe "Faktenblätter aus der Unternehmenswerkstatt" beschreibt diese Instrumente mit folgenden Schwerpunkten:

• Fachkräftebedarf: Jobfamilien und Schlüsselkräfte
• Fachkräfteentwicklung: Einfaches Kompetenzmanagement
• Fachkräfteplanung: Personalwirtschaftliche Handlungsfelder

Sie sollen so auch für andere Unternehmen nutzbar sein.

Ausgangspunkte ...

für die folgenden Ausführungen sind drei Grundfragen der Organisation:

• Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür der Kunde uns bezahlt, im Zentrum der Aufmerksamkeit steht und von dort nicht wieder verschwinden kann?
• Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür wir die Mitarbeiter bezahlen, von diesen auch wirklich getan werden kann?
• Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür die Führungskräfte bezahlt werden, von diesen auch wirklich getan werden kann?

Ausgangslage

Viele Unternehmen tun sich schwer damit, ihre Weiterbildungen und Qualifizierungen systematisch auf bestehende geschäftliche und strategische Anforderungen auszurichten, neudeutsch auch Kompetenzmanagement genannt. Dabei verbergen sich für ein mittelständisches Unternehmen hinter diesem Begriff nur wenige einfache Grundsätze und Mittel der Organisationsgestaltung, die sie meist selbstständig, ohne fremde Hilfe, nutzen können.

Dieses Faktenblatt gibt ihnen dazu drei Instrumente an die Hand, deren Anwendung ein enges Zusammenspiel von Personalverantwortlichen und Vorgesetzten braucht.

Die Aufgaben, aus denen ein Geschäftsprozess (z. B. Angebotserstellung, Auftragsabwicklung, Beschaffung, Produktentwicklung, ...) oder Funktionsbereich (z. B. Einkauf, Rechnungswesen, Arbeitsvorbereitung, Konstruktion, ...) besteht, werden von der verantwortlichen Führungskraft im Einzelnen festgelegt und beschrieben. Ein Mitarbeiter der Personalabteilung kann ggf. methodisch unterstützen.

In einem Funktionendiagramm (siehe folgende Abbildung) werden dann den Aufgaben eines Bereichs oder Prozesses die erforderlichen Kompetenzen und Verantwortlichkeiten zugeordnet. Es ist wichtig, dass dies zunächst personenunabhängig geschieht, da ein Unternehmen(sbereich) unabhängig von bestimmten Einzelpersonen existieren (und überleben) können muss.

Völlig ausreichend dafür ist es, einen einfachen Kompetenzbegriff mit diesen Bestandteilen zugrunde zu legen:

Kompetenz = Können + Wollen + Dürfen.

Kompetenzen, wie Organisationen sie brauchen, sind demnach nicht auf das Können einer einzelnen Person beschränkt. Sie umfasst darüber hinaus auch ihre Leistungsbereitschaft (das Wollen) und das, was eine Organisation der Person und ggf. dem Team zugesteht, was sie fordert und wozu sie unterstützt (das Dürfen). Jedes Defizit in einer dieser Facetten verschlechtert die Leistungsperformance der Organisation.

Das Funktionendiagramm zeigt also, was die Mitarbeiter können, wollen und dürfen müssen, um die jeweilige Aufgabe erfüllen zu können. Diese Kompetenzen und Verantwortlichkeiten werden durch die Begriffe

• Ausführen,
• Entscheiden,
• Information an,
• Kontrollieren,
• Mitsprechen und
• Planen

beschrieben.

Komplettiert wird das Funktionendiagramm durch das Hinzufügen der Mitarbeiter, die diese Aufgaben erfüllen (Sollen).

Das Funktionendiagramm zeigt horizontal gelesen die Aufgabenteilung zwischen den Personen und damit auch die wesentlichen Schnittstellen eines Bereichs. Man sieht auf einen Blick die Koordinationserfordernisse und ggf. die Notwendigkeit, ein Gremium einzurichten. Vertikal gelesen ergeben sich jeweils die Aufgaben für die Stellenbeschreibungen der einzelnen Positionen. Der Vorteil dieses Verfahrens liegt darin, dass die Stellenbeschreibungen nicht von unten, ausgehend vom einzelnen Arbeitsplatz, von der einzelnen Stelle oder gar vom einzelnen Mitarbeiter erstellt werden, sondern konsequent aus der Perspektive des Prozesses oder Funktionsbereichs, seiner Ergebnisse und Kundenorientierung, seiner (personenunabhängigen) Stabilität und Führbarkeit.

Stellenbeschreibung

Wenn die AKV-Beschreibung zunächst personenunabhängig stattfindet (im Funktionendiagramm werden die Personen erst zum Schluss zugeordnet), bildet die Stellenbeschreibung dann gewissermaßen die Schnittstelle zwischen Organisation und Person: Aus Aufgaben werden konkrete Tätigkeiten mit Anforderungen an Kompetenzen ("der Stelleninhaber sorgt für..."), aus denen nachfolgend, in einem weiteren Schritt, personenbezogene Qualifizierungsanforderungen abgeleitet werden können.

Qualifikationsmatrix

Wenn es nun darum geht, im Rahmen des Kompetenzmanagements die Qualifizierungserfordernisse der einzelnen Mitarbeiter eines Prozesses oder Funktionsbereichs genauer zu bestimmen, zu dokumentieren und ggf. Qualifizierungsmaßnahmen zu planen, kann auf der Grundlage des Funktionendiagramms bzw. der Stellenbeschreibungen eine bereichsspezifische Qualifikationsmatrix erstellt werden.