Präventionskultur und Gesundheitskompetenz

Präventionskultur und Gesundheitskompetenz können nur durch konkrete Maßnahmen gefördert werden. Ankündigungen, in Zukunft Gesundheit einen höheren Stellenwert einzuräumen, sind wirkungslos, wenn ihnen nicht auch sichtbare Taten folgen. Daher werden im Folgenden Ansatzpunkte benannt, die zur Verankerung einer Präventionskultur und für die Entwicklung von Gesundheits- kompetenz relevant sein können. Dabei sollte beachtet werden, dass die Maßnahmen auf die spezifische Situation des Unternehmens abgestimmt sein müssen. Häufig ist es günstig, mit wenigen oder einer Maßnahme zu beginnen und diese erfolgreich durchzuführen, um mit diesem Erfolg weitere Schritte anzugehen.

Strukturen schaffen

Die betrieblichen Aktivitäten zum Thema Gesundheit werden häufig unter dem Dach des Gesund- heitsmanagements zusammengefasst. Vom Gesundheitsmanagement werden ein ganzheitlicher Ansatz zur Förderung der Gesundheit der Mitarbeiter und ein systematischer Zugang zur Weiterentwicklung von Gesundheitskompetenz und Präventionskultur erwartet. Als Managementsystem folgt das Gesund- heitsmanagement einem betrieblichen Regelkreis, der aus vier aufeinander folgenden Prozessen besteht:

1. Diagnose der Gesundheits- und Problemsituation im Unternehmen und ggf. Festlegung von Zielkriterien,
2. Planungs- bzw. Konzeptionsphase, die mögliche Ansatzpunkte, Aktivtäten und Erfolgsindikatoren klärt,
3. Interventionsphase, in der konkrete betriebliche Maßnahmen umgesetzt werden,
4. Evaluierung, in der die Maßnahmen hinsichtlich ihrer Effekte und Wirkungen überprüft werden.

Bei der Einführung eines Gesundheitsmanagements können zumindest zwei grundlegende Herangehensweisen unterschieden werden: Zum einen kann das Gesundheitsmanagement in einem eher strukturorientierten Ansatz strategisch geplant werden. Danach können die notwendigen Strukturen geschaffen sowie Aufgaben und Befugnisse einzelner Akteure festgelegt werden. In einem relativ klar abgesteckten Rahmen kann das Gesundheitsmanagement so seine Arbeit aufnehmen. Zum anderen kann das Gesundheitsmanagement in einem eher maßnahmen- oder bedarfsorientierten Ansatz zunächst Angebote an die Beschäftigten formulieren, diese ggf. anpassen und anhand der daraus resultierenden Anforderungen an das Gesundheitsmanagement die dafür notwendigen Strukturen schaffen.

Da sich KMU (kleine und mittlere Unternehmen) häufig durch kurze Entscheidungswege und einen engen Kontakt zwischen den Akteuren auszeichnen, bietet sich für sie meist eine maßnahmen- und bedarfsorientierte Vorgehensweise an. Das bedeutet Angebote an die Beschäftigten und Führungskräfte zu formulieren. Auf diese Weise lassen sich schrittweise von den konkreten Maßnahmen ausgehend für das Unternehmen passende Strukturen des Gesundheitsmanagements etablieren. Ein solches Vorgehen hat folgende Vorteile:

• Erkannte Probleme werden direkt und "unbürokratisch" bearbeitet. Der Steuerungsaufwand ist geringer als bei einem übergreifenden Managementsystem.
• Die Maßnahmen und Schritte sind offen für Erfahrungen und die Resonanz im Betrieb. Dies ermöglicht schnelle Anpassungen an neue Anforderungen und die Umsetzung neuer Ideen.
• Die Bedarfsorientierung bietet gute Chancen, eine Präventionskultur im Betrieb zu verankern. Die Maßnahmen machen das Engagement für Gesundheit sichtbar und können eine mobilisierende Wirkung für die Akteure haben.

Analyse der Arbeitsbedingungen

Maßnahmen zur Verbesserung der Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten sollten an konkreten Problemen ansetzen. Diese zu erkennen, stellt einen wichtigen Schritt zu deren Bearbeitung dar. Die Einhaltung gesetzlicher Vorgaben des Arbeitsund Gesundheitsschutzes, wie die Durchführung einer Gefährdungsbeurteilung, ist unabdingbar. Ansonsten bildet der Einsatz systematischer Instrumente keine zwingende Voraussetzung für die erfolgreiche Etablierung von Präventionskultur und Gesundheitskompetenz. So ist es zum Beispiel für den Start gesundheitsförderlicher Maßnahmen gerade in KMU oft zielführend, auf einfache Verfahren wie die Auswertung von Krankheitsstatistiken und Gespräche mit Führungskräften und Mitarbeitern zu setzen, um mit relativ geringem Aufwand zügig mit Maßnahmen zu beginnen. Der Einsatz systematischer Instrumente sollte allerdings nicht aus den Augen verloren werden. Je größer ein Unternehmen ist und je vielfältiger die Arbeitsplätze sind, umso ratsamer ist die Anwendung systematischer Instrumente. Im Folgenden werden zwei Instrumente – die Gefährdungsbeurteilung und die Beschäftigtenbefragung – kurz beschrieben.

Gefährdungsbeurteilung: Das Arbeitsschutzgesetz verpflichtet Unternehmen zur Durchführung einer Gefährdungsbeurteilung. Bisher führen etwa 70 Prozent der Unternehmen in Deutschland eine Gefährdungsbeurteilung durch. Für kleine Unternehmen mit weniger als 50 Beschäftigten ist dieser Prozentsatz geringer. Psychische Belastungen werden zudem häufig nicht mit in die Gefährdungsbeurteilung aufgenommen, obwohl sie zunehmend als relevant angesehen werden.

Für die Ermittlung und Erhebung von Gefährdungen bieten sich verschiedene Methoden an. Hier kann vor allem zwischen der Beobachtung, der schriftlichen Befragungund einem moderierten Workshop unterschieden werden. Wichtig ist es, dass die Beschäftigten an der Entwicklung von Lösungsmöglichkeiten, deren Umsetzung und der Überprüfung der Ergebnisse beteiligt werden. Die Beteiligung sollte sich nach Möglichkeit über den gesamten Prozess der Gefährdungsbeurteilung erstrecken. Der Prozess kann in folgende Teilprozesse unterteilt werden: a) die Ermittlung oder Erhebung der Gefährdungen, b) Entwicklung und Planung von Lösungsmöglichkeiten, c) die Beseitigung oder Verminderung der Gefährdungen und d) die Überprü- fung der Effekte und Auswirkungen der Maßnahmen. Für die Unternehmen bietet sich hier die Möglichkeit, auf bekannte Prozesse wie das der kontinuierlichen Verbesserung aufzusetzen.

Beschäftigtenbefragung zu Belastungen und Ressourcen bei der Arbeit: Eine schriftliche Befragung bietet für das Unternehmen und die Beschäftigten die Möglichkeit zur Bestimmung von Problemfeldern und bietet eine geeignete Grundlage, um miteinander in die Diskussion um Lösungsmöglichkeiten zu gelangen. Auf diese Weise ist es möglich, passgenaue Maßnahmen abzuleiten. Mit einer schriftlichen Befragung werden die Beschäftigten beteiligt, indem sie zunächst nach ihren Meinungen und Einschätzungen gefragt werden, ihnen dann die ermittelten Ergebnisse zurück gemeldet werden und sie schließlich aktiv an der Ableitung und Umsetzung konkreter Maßnahmen mitwirken können. Mit Beschäftigtenbefragungen sind immer Handlungserwartungen seitens der Befragten verbunden, sodass nicht nur die Befragung selbst erheblichen Aufwand erfordert. Daher muss nicht nur die Befragung gut vorbereitet sein, sondern auch der nachfolgende Prozess sollte bereits vorher geplant werden (Wer wird wann über die Ergebnisse informiert? Wie gehen wir mit kritischen Ergebnissen um? In welchem Rahmen können Lösungsvorschläge erarbeitet werden und wie setzen wir diese um?). Grundsätzlich sollten die relevanten Akteure (Geschäftsleitung, Betriebsrat etc.) frühzeitig in den Prozess und in die Gestaltung des Fragebogens einbezogen werden. Insbesondere Mitbestimmungspflichten sind dabei zu beachten.

Es kann günstig sein, die Befragung durch eine „neutrale“ externe Einrichtung durchführen zu lassen, die von der Unternehmensleitung, dem Betriebsrat und den Beschäftigten akzeptiert wird und die über die nötige Fachkenntnis bei der Fragebogenentwicklung, der Befragungsdurchführung und der partizipativen Ableitung und Umsetzung von Maßnahmen verfügt.

Maßnahmen zur Stärkung der Gesundheitskompetenz

Im Anschluss an die Bestimmung von konkreten Problemfeldern liegen spezifische Maßnahmen möglicherweise auf der Hand oder können unter Beteiligung der Akteure entwickelt werden. Maßnahmen der Gesundheitsförderung setzen häufig beim Einzelnen und dem individuellen gesundheitsrelevanten Verhalten an. Damit dieses Verhalten im Betrieb auch gezeigt werden kann, muss das betriebliche Umfeld dies unterstützen. Hier ist die Führungskraft in der wichtigen Rolle, entsprechende Möglichkeiten anzubieten. Es bietet sich daher an, die Gesundheitskompetenz der Führungskraft im Rahmen eines Seminars zum Thema gesundheitsförderliche Führung zu schulen.

Individuelle Gesundheitsförderung: Die Angebote der Gesundheitsförderung erhöhen die Gesundheitskompetenz der Beschäftigten und helfen bei der Weiterentwicklung der betrieblichen Präventionskultur, indem den Beschäftigten Gesundheit als Thema und Unternehmenswert vermittelt wird. Dabei geht es um Maßnahmen, die Gesundheit im betrieblichen Rahmen aber auch in der Freizeit fördern können. Häufige Angebote sind unter anderem:

• Ernährungs- und Diätkurse,
• Kurse zu Stressprävention und Zeitmanagement,
• Sport- und Bewegungskurse,
• Verringerung des Konsums von Suchtmitteln(Alkohol, Tabak etc.).

Maßnahmen zur Gesundheitsförderung werden auch auf spezielle Zielgruppen und deren Arbeitssituation zugeschnitten:

• Beschäftigte im Schichtbetrieb: Kurse zu richtiger Ernährung, Schlafrhythmen etc.
• Beschäftigte mit direktem Kundenkontakt: Kurse zum Umgang mit schwierigen/aufgebrachten Kunden, individuelle Emotionsregulation etc.
• Beschäftigte mit längeren Geschäftsreisen (Beschäftigte im Außendienst oder mit Montagetätigkeiten, Fahrer im Fernverkehr etc.): Kurse zu WorkLife-Balance, gesunder Ernährung und sportlicher Aktivität während der Reisetätigkeiten etc.

Eine Qualifizierungsmaßnahme für Beschäftigte ist nur wirkungsvoll, wenn die Organisation die Anwendung dieses Wissens auch zulässt. Dies lässt sich am besten gewährleisten, wenn die Vermittlung von Gesundheitskompetenz eng an den Arbeitsplatz und die Organisation gebunden ist. Bei der Entwicklung und Ausgestaltung von Angeboten sollten daher die betrieblichen Rahmenbedingungen beachtet werden. Insbesondere dürfen für anvisierte Beschäftigtengruppen keine hohen Hürden für die Inanspruchnahme der Angebote bestehen. Über eine gute Informationspraxis und überzeugende Argumente hinaus muss sichergestellt werden, dass das Angebot zeitlich in den Arbeitsablauf passt. So bieten einige Unternehmen den Beschäftigten an, während der Pausen an kurzen Bewegungskursen teilzunehmen. Hier ist beispielsweise dafür zu sorgen, dass auch Arbeitsteams Gelegenheiten zur Teilnahme haben, deren Pausenzeiten zum Beispiel durch enge Taktbindung vorgegeben sind. Zudem muss darauf geachtet werden, dass die Teilnahme von Kollegen und Führungskräften unterstützt und wertgeschätzt wird.

Gesundheitsförderliche Führung: Führungskräfte haben einen wesentlichen Einfluss auf die Gesundheitsförderlichkeit der Arbeitsbedingungen der Beschäftigten. Führungskräfte können dabei durch einen gesundheitsförderlichen Umgang mit den Beschäftigten, die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeitstätigkeiten und durch die Unterstützung der betrieblichen Gesundheitsförderung die Gesundheit ihrer Mitarbeiter fördern. Die Förderung gesundheitsförderlichen Führungsverhaltens erfolgt häufig über Seminare und Workshops, die eine Sensibilisierung und Aktivierung der Führungskräfte bewirken sollen. Dabei ist zu beachten, dass auch hier die betrieblichen Rahmenbedingungen einen großen Einfluss auf das Führungsverhalten haben. Hier gilt es zu prüfen, ob sich das Führungsverhalten individuell ändern lässt oder ob betriebliche Rahmenbedingungen geändert werden müssen. Eine gute Voraussetzung bieten Qualifizierungsmaßnahmen für Vorgesetzte, die auf ihre konkrete Situation zugeschnitten sind und ihnen die Gelegenheit und die Spielräume dafür bieten, ihre Erfahrungen und Sichtweisen über Arbeitsbelastungen einbringen zu können. Häufige Inhalte für Schulungen zum Thema „Gesund Führen“ sind zum Beispiel:

• Sensibilisierung von Vorgesetzten zum Thema Gesundheit
• Informationen über Betriebliches Gesundheitsmanagement
• Gemeinsame Entwicklung von Ideen zur Gesundheitsförderung
• Vorbildfunktion der Vorgesetzten: Reflexion des eigenen Gesundheitsverhaltens
• Umgang mit durch Stress beanspruchten Mitarbeitern: zum Beispiel Stressmanagement, Vorbeugung psychischer Erkrankungen
• Gespräche mit Beschäftigten über psychische oder Suchtprobleme
• Emotionale Faktoren wie Wertschätzung und Vertrauen in der Unternehmenskultur und im Führungsverhalten
• Vermittlung von Kenntnissen in Ergonomie.