Anleitung zum Umdenken

Personalarbeit in einem Unternehmen ist kein Selbstzweck. Insofern kann auch Personal bzw. die Personalarbeit nicht den Ausgangspunkt für die Bestimmung ihrer Aufgaben und die Bewertung ihrer Aufgabenerfüllung bilden. Ohne eine Vergewisserung dieses – nur scheinbar! – so selbstverständlichen Sachverhaltes ist effektive Personalarbeit nicht möglich.

Denn Effektivität fragt in erster Linie

• Tun wir die richtigen Dinge?

und erst in zweiter Linie

• Tun wir die Dinge richtig?

Aber was sind die richtigen Dinge? Anders gefragt: Woher nimmt/bekommt die Personalarbeit in einem Unternehmen ihre Aufgaben?

Diese Frage muss man spätestens dann beantworten, wenn die Personalarbeit explizit auf den Prüfstand gestellt wird; unter Beobachtung des Managements und der Mitarbeiter steht sie (offen oder verdeckt) sowieso ständig.

Kernaufgaben der Personalarbeit

Sowohl chronologisch als auch systematisch resultieren die Aufgaben der Personalarbeit in einem Unternehmen immer aus den Anforderungen der Führung/ des Managements eines Arbeitsbereichs bzw. des Unternehmens insgesamt.

Der Zweck der Personalarbeit einer Personalfunktion besteht also darin, das Management der Arbeitsbereiche (Unternehmen, Geschäftsbereiche, Fachabteilungen, Prozesse, Teams ...) zu unterstützen in Abgrenzung zu der Personalarbeit, die in den Bereichen selbst geschieht. Je unmittelbarer diese Unterstützung geschieht, desto wirksamer und deutlicher ist der Nutzenbeitrag der Personalarbeit.

Unabhängig davon, ob eine Personalabteilung besteht oder nicht, muss sich das Management jedes Arbeitsbereichs stets um Personal kümmern, indem es dieses laufend den (wechselnden) Ergebnisanforderungen (bzw. Zielen) des (jeweiligen) Arbeitsbereichs anpasst – in quantitativer wie auch in qualitativer Hinsicht.

Dabei geht es immer um diese vier Kernaufgaben:

• Beschaffung von Personal,
• Einsatz des Personals,
• seine Qualifizierung,
• auch ggf. die Trennung von Personen.

Dies gilt für alle Bereiche in einem Unternehmen und für das Unternehmen insgesamt. In sehr kleinen Unternehmen erledigt ein Geschäftsführer bzw. eine Führungskraft diese Aufgaben nebenbei und leistet so die erforderliche Personalarbeit. Mit zunehmender Unternehmensgröße ist das Management gezwungen, immer mehr Bestandteile dieser Personalarbeit zu delegieren – hauptsächlich die Beschaffung und Qualifizierung von Personal: Einem Personalverantwortlichen werden fallweise entsprechende Aufträge des Managements erteilt. Bei hinreichend konstanter Fallzahl von Aufträgen entwickelt sich – nach und nach – eine eigene Personalfunktion (hinzukommend zu den übrigen Funktionen des Unternehmens) als organisatorische Einheit im Unternehmen.

Trotz dieser Arbeitsteilung in der Personalarbeit bleibt die Verantwortung für Personalentscheidungen

• Wie viele und welche Personen werden eingestellt?
• Wer wird wie eingesetzt?
• Wer wird wie qualifiziert?
• Von wem trennt man sich wie?

prinzipiell beim beauftragenden Management. Bei der Personalfunktion liegt die Verantwortung für die Auftragserfüllung, also die effiziente Umsetzung der Managemententscheidungen.

Man sieht: Die – auftragsgebundene – unmittelbare Unterstützung des Managements in der Personalarbeit ist Entstehungsgrund und Existenzgrundlage einer Personalabteilung. In dieser Unterstützung liegt der Nutzen, den eine Personalabteilung für ein Unternehmen hat. Dies gilt auch dann, wenn – bedingt durch Unternehmenswachstum – zusätzliche Aufgaben auf die Personalfunktion zukommen. Auch bei diesen muss zumindest ein mittelbarer Bezug zu den Kernaufgaben Beschaffung, Einsatz, Qualifizierung und Trennung gegeben sein. Nur dadurch behalten sie ihre Effektivität.

Arbeitsteilung und Auftrag

Das Management ist Auftraggeber und die Personalabteilung Auftragnehmer (Dienstleister). Die Personalabteilung kann sich nicht selbst beauftragen. Dies gilt auch dann, wenn das Management – aus welchen Gründen auch immer – keine Aufträge an die Personalabteilung erteilt, obwohl dies erforderlich wäre. In solchen Fällen kann die Personalabteilung anmahnen – ohne jedoch dabei die Rollen zu vertauschen und in eine riskante Überverantwortung zu geraten.

Wenn die Personalabteilung Aufträge im Bereich der genannten personalwirtschaftlichen Kernaufgaben erfüllt, arbeitet sie immer effektiv: Sie tut das Richtige und erfüllt ihren Zweck.

Jeder Auftrag hat einen Anfang und ein Ende. Resümierend bewertet der Manager, z. B. eines Fachbereichs, in seiner Rolle als Auftraggeber (explizit oder unausgesprochen) die Auftragserfüllung, also die dabei erbrachte Leistung der Personalabteilung. Dadurch nimmt er bereits de facto auch Aufgaben des Personalcontrollings wahr – wie rudimentär auch immer dies im Einzelfall geschehen mag.

Was ist ein Auftrag der Geschäftsführung/der Führungskraft an die Personalfunktion?

• Ganz allgemein besteht ein solcher Auftrag in einer schriftlichen oder mündlichen Aufforderung zur Ausführung einer bestimmten Tätigkeit/eines bestimmten Jobs (z. B. Ausschreibung einer bestimmten Stelle, Organisation einer bestimmten Weiterbildung oder Erstellung einer Altersstrukturanalyse).
• Bereits die Erteilung eines solchen Auftrages verleiht den entsprechenden Tätigkeiten den Status der Effektivität (die richtigen – vom Management beauftragten – Dinge tun). Über deren Effizienz ist damit noch nichts gesagt.
• Ein Auftrag kann von der Personalfunktion auch akquiriert werden. Die Geschäftsführung/Führungskraft bleibt dabei jedoch in der Rolle des Auftraggebers und die Personalfunktion in der Rolle des Auftragnehmers (Dienstleisters). Aber die Personalfunktion ist in diesem Fall initiativ!
• Je komplexer ein Auftrag an die Personalfunktion, desto wichtiger ist eine Auftragsklärung. In der Praxis weiß der Auftraggeber (z. B. die Geschäftsführung) manchmal nicht ganz genau, was er beauftragt (will es mitunter auch gar nicht so genau wissen). Ab einer gewissen Auftragskomplexität ist daher eine Auftragsklärung schon allein deshalb notwendig, damit die Personalabteilung nicht später zum „Prügelknaben“ für falsche Managemententscheidungen wird. Sinnvoll kann z. B. ein Auftragsklärungsworkshop sein. In der Praxis liegt die Initiative zu einer Auftragsklärung oft bei beim Personalleiter. Hier zu wenig zu tun, rächt sich später oft.
• Ein Auftrag an die Personalfunktion ist nicht an eine bestimmte Form gebunden. Wichtig ist seine orientierende und die Personalarbeit strukturierende Wirkung. Zwischen einer mündlichen Beauftragung und einem Projektplan ist alles möglich.

Mit dem Auftragscharakter der Personalarbeit ist zweierlei nicht vereinbar: erstens, eine Produktion von Leistungen auf Vorrat⁷, und zweitens, eine angebotsorientierte Ausrichtung ihrer Leistungen⁸.

Die folgende Abbildung 2 beschreibt die Struktur des Auftragskonstrukts: seine Merkmale und deren Ausprägungen. Damit kann man jeden Auftrag des Managements an die Personalverantwortlichen in seiner umfassenden Bedeutung überschauen – egal ob intern in der Personalabteilung, im Gespräch oder in einem kurzen Workshop mit dem Auftraggeber.⁹

^{7 Z. B. eine Qualifizierung durch Weiterbildung auf Vorrat. Ein Vergleich mit dem Push- und Pull-Prinzip in Produktionssystemen liegt nahe. Dort hat sich das „Pull“ durchgesetzt.
8 … die auf Dauer genauso wenig funktioniert wie vorauseilender Gehorsam
9 Auch auf der strategischen Ebene gilt das Auftragskonstrukt. Dazu sind bereits weitere Veröffentlichungen in Vorbereitung.}

Auf die Abbildung 2 folgen zur Illustration zwei Praxisbeispiele (Abbildung 3 und 4):

• Auftrag Beschaffung eines Mitarbeiters für den Außendienst
• Auftrag Erstellung einer Altersstrukturanalyse für die Produktion

Wer Aufträge zur Zufriedenheit seiner Kunden erledigen will, muss von deren Geschäft einiges verstehen. Für das Anforderungsprofil der Personalverantwortlichen bedeutet das Folgendes:

... in dieser Reihenfolge. Betriebswissenschaftliches Wissen und strategisches Grundverständnis bilden für einen Personalverantwortlichen wichtige Voraussetzungen, um von den Führungskräften als Partner anerkannt zu werden. Und ohne beides würde das Personalfachwissen in der Luft hängen.