Anleitung zum Umdenken

Mit zunehmender Unternehmensgröße nimmt der Anteil der Kernaufgaben am gesamten Aufgabenumfang einer Personalabteilung ab. Alles jedoch, was sie tut, sollte damit zu tun haben bzw. daraus resultieren. Damit hat jeder Personalleiter ein grundlegendes Kriterium für Antworten auf die Frage: Tun wir als Personalabteilung das Richtige, sind wir effektiv?

Sekundäre Aufgaben der Personalarbeit

Will z. B. eine Führungskraft einen Mitarbeiter einstellen, sind dafür einige Voraussetzungen zu klären: Für welche Stelle mit welchen Anforderungen wird der Mitarbeiter gesucht? Welche Ausbildung und Fähigkeiten soll er mitbringen? Etc. In kleinen Unternehmen macht man sich dazu zwar auch Gedanken, aber nur situativ und ohne eine standardisierte Systematik. Hauptsache, man findet jeweils die richtige Person. Spätestens wenn eine Personalabteilung besteht, beginnt sich das zu ändern: Die effektive (und auch effiziente) Erfüllung der Kernaufgaben erfordert die Wahrnehmung weiterer Aufgaben.

Ein definierter Prozess ermöglicht, dass man bei einer Personalbeschaffung nicht jedes Mal das Rad neu erfinden muss. Dazu gehören Personalinstrumente wie Stellenbeschreibung, Anforderungsprofil, Stellenanzeigentexte, die die Kernaufgaben ebenfalls unterstützen.

Standardisierte Prozesse und Instrumente gelten für das ganze Unternehmen und müssen zugleich für den Einzelfall anpassungsfähig¹⁰ sein. Diese (und andere) aus den Kernaufgaben der Personalarbeit im Verlauf der Unternehmensentwicklung entstehenden Folgeaufgaben werden, sobald eine bestimmte Unternehmensgröße erreicht und eine bestimmte Anzahl von Fällen überschritten ist, zu Daueraufgaben der Personalabteilung. Wichtig ist, dass sie sich gegenüber ihrem Zweck: die Kernaufgaben zu unterstützen, nicht verselbständigen. Denn die Personalarbeit würde dann nicht mehr das Effektivitätskriterium erfüllen.

^{10 Generell ist die fallbezogene Anpassungsfähigkeit von personalwirtschaftlichen Standards in der Praxis alles andere als einfach. In erster Linie geht es meist um zugrunde liegende praktische Unvereinbarkeiten: Standards sind zwar unverzichtbar, gleichzeitig aber besteht von Seiten des Managements an deren Einsetzbarkeit ein hohes Maß an Flexibilitätsanforderungen – wie aber kriegt man beides unter einen Hut?}

Wir bezeichnen die Folgeaufgaben der Personalarbeit als sekundäre Aufgaben, um sie klar von den Kernaufgaben zu unterscheiden.

Je größer ein Unternehmen wird, desto wichtiger und aufwendiger ist diese strukturelle Personalarbeit der sekundären Aufgaben: Prozessbeschreibungen, Systematiken und Instrumente bereitzustellen und weiterzuentwickeln für die effektive und effiziente Erfüllung der Kernaufgaben der Personalarbeit. Hier spielt das Personalfachwissen eine dominierende Rolle.

Damit wächst aber zugleich auch das Risiko, dass diese Professionalisierung der Personalarbeit zum Selbstzweck mutiert und das betriebswirtschaftliche Know-how nicht mehr korrigierend wirksam wird. Typischerweise leuchtet in solchen Fällen Führungskräften das Tun der Personalabteilung nicht mehr ohne weiteres ein. Ein diffuses Unbehagen des Managements ist dann ein Anzeichen für Verselbständigungstendenzen der Personalarbeit von ihren ureigenen Zwecken (Kernaufgaben).

Für das Personalmanagement gilt insofern, nicht all das zu machen, was möglich wäre, sondern das Notwendige zu tun. Die Kunst effektiver Personalarbeit liegt in der Selbstbeschränkung – angesichts ihrer (scheinbaren) Allzuständigkeit für den allgegenwärtigen Faktor Personal (siehe Kap. 1).

Die folgende Abbildung 5 fasst die bisherige Ableitung zusammen:

• Die Kernaufgaben der Personalarbeit entspringen dem Management des Personals im Arbeitsbereich.
• Diese können in einem mittelständischen Unternehmen ab einer bestimmten Größe nicht mehr nebenher im Arbeitsbereich erledigt werden.
• Sie werden dann an eine Personalfunktion als Auftrag einer Führungskraft bzw. der Geschäftsleitung delegiert.
• Zur Erfüllung der Kernaufgaben werden aus ökonomischen Gründen standardisierte Hilfsmittel, Instrumente und Systeme benötigt. Diese bereitzustellen umfasst die Summe der sekundären Aufgaben. Je größer ein Unternehmen, desto umfänglicher wird dieser sekundäre Aufgabenbereich einer Personalabteilung.
• Kernaufgaben haben Vorlauf- und Reifezeiten – besonders die Personalbeschaffung und -qualifizierung. Deshalb ist ein vorausschauender Blick auf die Entwicklung des Personalbestandes nötig: Eine Personalplanung komplettiert deshalb die Aufgabenbereiche der Personalarbeit.

Standardinstrumente der Personalarbeit

Besonders in größeren mittelständischen Unternehmen sind komplexe personalwirtschaftliche Instrumente und Systeme fester Bestandteil des sekundären Aufgabenbereichs der Personalarbeit. Sie sollen das Management des Personalfaktors unterstützen, bilden Standards für das gesamte Unternehmen und sind auf Dauer angelegt. Es geht um Führung, Leistung und Bindung. Der Einführungsprozess solcher Systeme ist klassische Projektarbeit – meist unter der Regie des Personalleiters.

Voraussetzung der Einführung solcher Systeme/ Instrumente ist ein Auftrag der Geschäftsführung, also ein Projektauftrag. Die Personalabteilung hat nach Einführung dafür zu sorgen, dass sie an’s Laufen kommen, was u. U. mühsam ist. Denn ihre Anwendung bringt den Mitarbeitern und Führungskräften einigen Aufwand. Aus der (beabsichtigten) Unterstützung wird oft eine (unbeabsichtigte) Belastung – ganz abgesehen von der Brisanz, die der Anwendung personalwirtschaftlicher Systeme meist innewohnt. Alle diese Systeme haben unvermeidliche Geschwister: die vielfältigen Tricks bzw. Verfahrensweisen, sie – unbemerkt oder offen frech – zu umgehen oder gar auszuhebeln. Ihre Anwendung ist mitunter halbherzig, sie versanden oder degenerieren zur bloßen Fassade.

Wie auch immer – ihre Pflege obliegt der Personalabteilung, kann sehr aufwendig sein und erfordert Personalfachwissen.

Bevor ein Personalleiter der Versuchung nachgibt, sich durch aufwendige personalwirtschaftliche Instrumente und Systeme zu profilieren, sollte er die Prüffragen beantworten und die Geschäftsführung, die den Projektauftrag erteilt, in diesem Sinne beraten.

Personalplanung

Eine quantitative und qualitative Personalplanung liefert analysen- und datengestützte Entscheidungsgrundlagen zur Vorsteuerung des Personalbestandes von morgen. Die Umsetzung von Entscheidungen zu notwendigen Anpassungen des Personalbestandes (Einstellungen, Entlassungen, Versetzungen, Qualifizierungsprozesse, ...) hat in den meisten Fällen eine lange Vorlaufzeit: Wenn man etwa über Einstellungen oder Qualifizierungen erst kurz vor dem Zeitpunkt entscheidet, zu dem man die entsprechenden Mitarbeiter benötigt, ist es meistens zu spät. Je größer ein Unternehmen, desto wichtiger ist die Personalplanung.

Personalplanung ermöglicht dem Management, das Personal in ihren Verantwortungsbereichen vorausschauend anzupassen, und unterstützt die Wahrnehmung der Kernaufgaben.

Dabei lenkt sie in Kenntnis der geplanten Unternehmensentwicklung und -strategie den Blick besonders auf die wettbewerbsrelevanten – erfolgskritischen – Jobfamilien und Schlüsselpositionen. Gemeinsam prüfen Management und Personalfunktion, ob hier Risiken drohen.

Mit diesen Leistungen steht eine Personalplanung in Wechselbeziehung zu den strategischen Schlüsselgrößen (siehe Kap. 1) – als strategische Personalplanung¹¹, deren Effektivität durch diese Wechselbeziehung gegeben ist.

Die Handhabung der strategischen Personalplanung setzt strategisches Grundwissen bei den beteiligten Vertretern der Personalabteilung voraus. Mittels des strategischen Aufgabenbereichs besteht für eine ambitionierte Personalabteilung in einem Unternehmen die größte Profilierungschance.

^{11 Vgl. ausführlich Großheim, Hoffmann (2014).}

Und das „Hauptgeschäft“ Personalverwaltung?

... wird oft unterschätzt, weil im Gesamtgefüge der Personalarbeit in größeren mittelständischen Unternehmen ein Fremdkörper und dennoch sehr wichtig. Bereits mit dem ersten Mitarbeiter entsteht Personalverwaltung: Personaldaten sind zu archivieren, Entgelt abzurechnen, Versicherungsanmeldungen durchzuführen und -beiträge abzuführen, Rechtsfragen zu klären etc. Mit der Unternehmensgröße nehmen die Verwaltungsaufgaben (quantitativ und qualitativ!) zu, und irgendwann landen sie in einer eigenen Abteilung.

Die Verwaltungsaufgaben rund um das Personal sind strukturell für jedes Unternehmen und vor allem aus gesetzlichen Gründen sehr wichtig. Abgesehen jedoch von der Bereitstellung von Personaldaten, bieten sie für die Wahrnehmung der Kernaufgaben und sekundären Aufgaben der Personalarbeit keinen substantiellen Nutzen. Nicht zuletzt deshalb könnte die Personalverwaltung im Organigramm auch anderen Abteilungen als der Personalfunktion zugeordnet oder sogar outgesourct werden. Die managementunterstützenden Aufgaben der Personalarbeit litten darunter nicht.

Vor allem tarif-, sozial- und arbeitsrechtliche Anforderungen erfordern ein spezielles Fachwissen sowie auch organisatorische Fähigkeiten. Das entsprechende Kompetenzprofil des Personalverwalters unterscheidet sich also erheblich von den Kompetenzanforderungen der übrigen (Kern- und sekundären) Personalaufgaben.

Es ist meist wenig sinnvoll, Mitarbeiter, die personalverwaltende Aufgaben wahrnehmen, zusätzlich mit der Wahrnehmung der personalwirtschaftlichen Kernaufgaben zu betrauen bzw. in der Personalverwaltung eine Person mit Erfahrung/Ausbildung als Personalreferent für die Kernaufgaben einzustellen.

Ganz offensichtlich unterliegt die Personalverwaltung auch völlig anderen Effektivitätskriterien als die Kern- und sekundäre Aufgaben. Bestenfalls kann man überlegen, ob sich die Effektivität der Personalarbeit verbessern lässt, wenn man sie von den Verwaltungsaufgaben entlastet.

Rollen und Verantwortung

Anders als bei den Kernaufgaben, die das Management zu verantworten hat, werden die sekundären Aufgaben von der Personalabteilung verantwortet, ebenso die strategische Personalplanung. In beiden Fällen ist grundsätzlich eine Mitverantwortung des Managements bzw. der Geschäftsführung gegeben (geteilte Verantwortung), weil hier die Personalabteilung nicht autonom handeln kann und Input des Managements braucht. Sie muss aber in der Regel Anstoßgeber sein – wer sonst?

Seine notwendige Mitverantwortung bei der Personalarbeit vernachlässigt das Management in der Praxis oft – anders als bei anderen internen Kunden-/Lieferantenbeziehungen, wo Führungskräfte in der Regel ihre Mitverantwortung für die Leistungen bzw. Zuarbeiten ihrer Lieferanten selbstverständlich akzeptieren.

So einfach dies klingt, in der Praxis in mittelständischen Unternehmen entsteht gerade aus Rollenunklarheiten zwischen Management und Personalabteilung nicht selten (LeidensDruck bis hin zum Burn-out einzelner Beteiligter. Dabei geht es fast immer um Zuschreibung und/oder Übernahme von Verantwortung durch Personalverantwortliche für Angelegenheiten, die diese in ihrer Rolle gar nicht verantworten können¹² (also darum, zu viel tun), meist gepaart mit der Vernachlässigung ihrer ureigensten Zuständigkeiten¹³ (also zu wenig tun).

Ein Hinweis von externer Seite auf die effektive Rollenteilung zwischen Management und Personalabteilung wird in solchen Fällen von den Mitarbeitern einer Personalabteilung oft als entlastend wahrgenommen.

^{12 Z. B. für die Inhalte von Anforderungsprofilen oder für Zielsetzungen in einem Arbeitsbereich.
13 Z.B. Praktikable formale Standards für Stellenbeschreibungen.}