Anleitung zum Umdenken

Diese Anleitung ist geschrieben für Geschäftsführer, Personalverantwortliche und Führungskräfte kleiner und mittlerer Unternehmen. Sie setzt die Reihe personalwirtschaftlicher Praxishilfen für den Mittelstand fort, die das RKW in den Jahren 2013 bis 2015 veröffentlicht hat.¹

Wir muten Ihnen hiermit einen ungewohnten Blick auf das Personalmanagement als Funktion im Unternehmen zu, indem wir die Rollen und Aufgaben der Beteiligten neu bestimmen. Auf den ersten Blick wird das Ihrem Verständnis von Personalarbeit möglicherweise zuwider laufen, vielleicht sogar Kopfschütteln auslösen, und Sie – so hoffen wir – über manches Gewohnte zum Nachdenken bringen.

Warum ein neuer Blick auf das Personalmanagement in mittelständischen Unternehmen? Weil eine Reihe von Fehlentwicklungen, festgefahrenen Zuständen und Risiken dazu Anlass geben:

• Die Praxis der Personalarbeit entfernt sich immer mehr von ihrem Ursprung: Statt der konzentrierten Unterstützung der Führungskräfte bei deren Management des Personals beschäftigt man sich mit Randthemen. Wer eine Personalfachmesse besucht und HR-Studien liest, weiß, was gemeint ist. Es steht zu befürchten, dass das eigentlich robuste Immunsystem mittelständischer Unternehmen gegenüber substanzlosen, künstlich aufgeblasenen Trends allmählich geschwächt wird: Man verliert den Zweck des Personalmanagements in einem Unternehmen nach und nach aus den Augen.
• Aus der Gesellschaft kommende Diskussionen (beispielhaft: Demografie, Fachkräftemangel) werden in ihrer Bedeutung für das eigene Unternehmen überbewertet. Zweifellos sind diese Diskussionen wichtig. Aber wer sein Geschäft gut kennt, kann sie in sein Unternehmen ggf. gut integrieren. Schließlich gehört der Umgang mit Mangel und Anforderungen (Zeit, Geld, Rohstoffe, Kunden, Personal) zur Normalität des Wirtschaftens, also auch zur Personalwirtschaft.
• Mantrahaft beschwören Personalverantwortliche – mehr noch die einschlägigen Verbände und Beratungshäuser – das Strategische des Personalmanagements. Wirklich stichhaltige Begründungen der Protagonisten fehlen – von wenigen Ausnahmen² abgesehen. Zu mehr als der Allerweltsforderung: „Das Personalmanagement muss sich an der Unternehmensstrategie“ und/oder „die Unternehmensstrategie sich am Personal ausrichten“ reicht es nicht. Und gute Unternehmensbeispiele findet man in der Literatur kaum.

• Ein leidiges Dauerthema ist der Hader der Personalverantwortlichen mit ihrer Stellung im Management. Sie vermissen die Anerkennung der Personalfunktion durch die anderen Funktionsbereiche und durch die Geschäftsführung. Daher neigen sie dazu, ihre Arbeit besonders zu rechtfertigen. Der Hinweis auf den Wertschöpfungsbeitrag des Personalmanagements ist in diesem Zusammenhang das vorrangig gebrauchte Argument. Prinzipiell ein richtiger Ansatz, unzureichende Begründungen machen ihn allerdings zunichte. Es fehlt die Einsicht in die eigene Wirkung.
• Einen Anerkennungsgewinn erhofft man sich dann durch die Ausweitung der internen Dienstleistungen (mit entsprechenden Befugnissen) der Personalabteilung nach dem Motto: „Je mehr, desto kompetenter“. Aus dem Management schallt es dann zurück: „Haben Sie nichts Besseres zu tun?“ Kurzum: Eine sich von selbst verstehende, respektierte Positionierung im Gefüge des Managements will nicht recht gelingen.

Die gute Nachricht: Es führt ein Weg aus diesem Zustand. Er ist einfach, kostet nichts, nötigt zum Umdenken – und ist radikal. Damit wären wir bei der neuen Perspektive: Wir besinnen uns auf den Ursprung der Personalarbeit, auf den Ort, wo sie herkommt, auf das Management des Personals durch die Führungskraft dort, wo diese die Ergebnisverantwortung trägt. Von hier aus starten wir – mit folgendem Anspruch:

• Wir leiten die Aufgaben der Personalarbeit aus den Aufgaben des Managements ab und begründen damit grundsätzlich ihre Effektivität, also die Erzielung ihrer gewünschten Wirkungen. Das beantwortet die Frage: Wer macht was und wer trägt für was die Verantwortung?
• Auf dieser Grundlage weisen wir schlüssig für alle Beteiligten den Nutzen der Personalarbeit nach. Damit drehen wir die „Beweislast“ für ihre Existenzberechtigung um. Das beantwortet die Frage: Welchen Nutzen bringt die Personalarbeit?
• Zwischendurch und am Ende des Weges zeigen wir, wie Personalarbeit und Strategie/-umsetzung zwangsläufig ineinandergreifen (man braucht für den Strategiebezug der Personalarbeit keine aufgesetzten Begründungen mehr). Das lässt sich anhand von sehr praxisgerechten – auch theoretisch gut begründeten – Überlegungen sowie Beispielen nachvollziehen und beantwortet die Frage: Was ist das genuin Strategische an der Personalarbeit?³
• Die Rückbesinnung auf ihren Ursprung stellt den Dienstleistungscharakter der Personalfunktion auf ein solides Fundament. Es ermöglicht ihr eine begründbare Beschränkung von Aktivitäten, eine Konzentration auf das Wesentliche. Das beantwortet die Frage: Was ist wichtig für wen und was nicht?
• Wenn das Personalmanagement seine Aufgaben, Rolle und Verantwortung kennt, nachweisbaren Nutzen bringt, strategisch denkt und handelt, strikt kundenorientiert arbeitet, dann ist sie selbstverständlich effektiv und damit Business Partner im Management. Wer so arbeitet, muss seine Anerkennung nicht extra einfordern. Das beantwortet die Frage: Wie ist die Personalfunktion im Managementgefüge zu positionieren? 

Das „Wie“ der Personalarbeit, also die Art und Weiseder Durchführung ihrer Aktivitäten, ist in mittelständischen Unternehmen kein Problem. Nach unserer Erfahrung wird in der Regel ausreichend professionell und effizient gearbeitet. Daher bleiben wir bei der Effektivität⁴ und streifen die Effizienz des Personalmanagements nur am Rande.

Wer eine Quintessenz der Inhalte sucht, lese anstelle eines Management Summaries die „Grundsatzerklärung der Effektiv GmbH“ im Einleger dieser Broschüre.

Die Unternehmensbeispiele in dieser Anleitung entstammen RKW-Projekten in mittelständischen Unternehmen. Wir haben aus guten Gründen eine Darstellungsform gewählt, die Rückschlüsse auf Unternehmen nicht erlaubt, aber den Realitätsbezug nicht mindert.

^{1 Vgl. Großheim, Hoffmann (2014). Großheim, Hertling (2015). Hoffmann, Großheim (2016). Hoffmann, Großheim, (2015). Hoffmann, Zipperle, (2013). Hoffmann, Zipperle, Schoenmakers (2013). Hoffmann, Zipperle, (2014). Hoffmann, Sonntag (2016).
2 Z. B. Claßen/ Kern (2010).}

^{3 Kernthema der strategischen Personalarbeit sind die Kernkompetenzen eines Unternehmens. Gemessen an ihrer Bedeutung werden diese in der Fachliteratur äußerst stiefmütterlich behandelt. Wir werden daher im Jahr 2017 einen weiteren RKW-Leitfaden dazu vorlegen.}

^{4 Die Effektivität des Personalmanagements bildet aus unserer Sicht den Kernbereich des Personalcontrollings, nicht ihre Effizienz. Wir werden im Frühjahr 2017 eine Veröffentlichung zum Personalcontrolling vorlegen, die auf dieser Anleitung beruht, aber darüber hinausgeht und weitere Controllinginstrumente umfasst.}

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