Bildungscontrolling für kleine und mittlere Unternehmen

Der Bildungscontrolling-Leitfaden enthält

1. 4 Prüfinstrumente (P1 bis P4), mit deren Hilfe geklärt und entschieden werden kann, ob jeweils überhaupt ein Weiterbildungsproblem vorliegt, und, falls ja, ob Bildungscontrolling im gegebenen Fall zweckmäßig ist, und, falls auch dies bejaht wird, welche Instrumente sinnvoll einzusetzen sind und welche nicht benötigt werden;
2. 19 Instrumente für das Controlling einer Einzelnen Weiterbildungsmaßnahme (E1.1 bis E8);
3. 6 Instrumente für das Controlling der Weiterbildung im Unternehmen insgesamt (U1 bis U6).

Der Leitfaden kann in der Praxis sehr vielfältig eingesetzt werden. Man kann sich zum Beispiel von seiner Lektüre für das Weiterbildungsmanagement anregen lassen - vielen wird dies genügen. Oder man kann den Leitfaden als Steinbruch nutzen, einzelne Elemente ‚herausbrechen’ und in der Weiterbildungsplanung im Unternehmen einsetzen. Man kann auch einzelne Elemente gezielt auswählen und fallweise miteinander kombinieren. Aber selbstverständlich ist es auch möglich, den gesamten Leitfaden zu nutzen und dabei von der Systematik und Klarheit, die er verkörpert, zu profitieren. Die Prüfinstrumente P1 bis P4 können im Einzelfall helfen, die Nutzung der Instrumente festzulegen.

^{54 Der Gebrauchsanleitungstext des Abschnittes 4.2 ist dem Bildungscontrolling-Leitfaden (Vgl. RKW Baden-Württemberg 2013, S. 7 ff.) entnommen. Er soll an dieser Stelle zusammenhängend die Anwendungspragmatik des Leitfadens zeigen. Redundanzen zum vorhergehenden Text sind nicht zu vermeiden.}

Quer zu den genannten Nutzungsmöglichkeiten liegt eine weitere: als Wissenserweiterung für Personalmanager, die im Unternehmen für Weiterbildung zuständig sind und ihre Professionalität verbessern wollen.

Bei flexibler Nutzung zum Controlling einer einzelnen Weiterbildungsmaßnahme empfehlen wir eine Minimalkonfiguration, die die Funktion der Klärung des Weiterbildungsauftrages sowie die Funktion der Begleitung, Kontrolle und Sicherung des Ergebnistransfers beinhaltet. Ohne diese beiden Funktionen ist das Controlling einer Weiterbildung nicht möglich. Es sind die Instrumente E1.1 („Klärung des Weiterbildungsauftrages“) und E4 („Transferplan und -steuerung“) sowie E8 („Nutzen-/Kostenbetrachtung“), die diese Funktionen realisieren helfen. Auf diesen Instrumenten baut das gesamte Controllingsystem auf. Auf sie wird in den meisten anderen Instrumenten Bezug genommen. Zu diesen drei Instrumenten können dann im Planungsprozess nach Bedarf weitere hinzugefügt werden.

Das Bildungscontrolling-System mit seinen Instrumenten ist passend für alle gängigen internen und externen Weiterbildungsformen in mittelständischen Unternehmen – egal, ob produzierend oder dienstleistend:

• Seminare/Workshops/Trainings,
• Lehrgänge,
• Produkt-/Technikschulungen,
• Arbeitsunterweisungen,
• Projektlernen,
• Messebesuche,
• Coachings.

Die Grenzen dieser Weiterbildungsformen zu Beratungsprozessen sind in vielen Fällen fließend. Für ein Wirtschaftsunternehmen ist diese Unterscheidung normalerweise nicht bedeutsam. Entsprechend ist auch Bildungscontrolling anwendbar unabhängig davon, ob eine Anpassungsmaßnahme mehr das Lernen des Einzelnen, in einer Gruppe oder die Organisationsänderung akzentuiert.

Trotzdem sollte eine regelmäßige Nutzung von Bildungscontrolling im Unternehmen dessen sachlichen Geltungsbereich eingrenzen – allein um Vergleichbarkeit (zum Beispiel der Weiterbildungsinvestitionen des laufenden mit denen des vorangegangenen Jahres) zu ermöglichen. Die Instrumente U1 bis U6 unterstützen eine solche regelmäßige – institutionalisierte – Nutzung, indem sie helfen, Bildungscontrolling als Geschäftsprozess mit Verfahrensanweisung (U6) zu definieren.
Außerdem unterstützen sie die zusammenfassende Darstellung der Weiterbildungsaktivitäten eines Jahres nach den Relevanzkriterien eines Unternehmens (Kosten, Wirtschaftlichkeit, Strategiewirkungen – U1 bis U4) und eine sinnvolle Kommunikation der Akteure (Personalleiter, Management, Geschäftsführung, Betriebsrat – U5).

Für Unternehmen mit regelmäßigen, relativ häufigen und vielfältigen Weiterbildungsaktivitäten ist die Nutzung dieser Bildungscontrollinginstrumente auf Unternehmensebene (U1 bis U5) in jedem Fall empfehlenswert, denn Weiterbildung ist für sie ein relevanter Kostenfaktor, über den daher auch kommuniziert werden muß: Laufen uns die Weiterbildungskosten aus dem Ruder? - Stimmt das Nutzen-/Kostenverhältnis noch? - Behält Weiterbildung seinen strategieumsetzenden Charakter? etc.

Unternehmen mit nur wenigen Weiterbildungsaktivitäten und geringen Weiterbildungsinvestitionen brauchen die Instrumente U1 – U6 nicht. Für sie reicht es aus, ihr Bildungscontrolling auf das Controlling einzelner Weiterbildungen zu beschränken.

In jedem Fall hat Bildungscontrolling ein Arbeitssystem als Bezugsbasis. Dort finden die Leistungsprozesse statt, dort entstehen die zurechenbaren Beiträge für die Wettbewerbspositionierung und für die Produktivität des Unternehmen, und auch nur dort kann der Nutzen einer betrieblichen Weiterbildung entstehen. Als Arbeitssystem bezeichnen wir eine abgrenzbare Einheit in einem Unternehmen: eine Gruppe (zum Beispiel eine Fertigungsinsel oder eine Montagelinie), einen Geschäftsprozess (zum Beispiel, Reklamationsbearbeitung oder Akquisition), einen Funktionsbereich (zum Beispiel Einkauf oder Vertrieb), eine Abteilung (zum Beispiel Anpassungskonstruktion) oder das ganze Unternehmen. Die Bestimmung des Arbeitssystems hängt zum einen vom jeweiligen Unternehmen ab und muß – zum anderen – für jede geplante Weiterbildung (neu) geleistet werden.

Der Controllingprozess folgt dem gängigen Phasenschema:

• Vorbereitung/Planung
• Durchführung
• Ergebnisumsetzung/Transfer
• Nutzenbewertung.

Wie bei jedem Vorhaben, so gilt auch hier, dass Sorgfalt und Aufwand in der Planungsphase Voraussetzung guter Ergebnisqualität ist. Daher sind die meisten Instrumente des Bildungscontrolling-Prozesses Instrumente der Planung und Vorbereitung einer Weiterbildung: eine gute Planung und Vorbereitung ist (mehr als) die halbe Miete.

Das Bildungscontrolling-System mit allen seinen Instrumenten basiert auf einer sinnvollen Rollenbestimmung und -teilung zwischen Personalleiter, Geschäftsführung, Management, Mitarbeitern und Betriebsrat: Der Personalleiter ist für die Weiterbildungsplanung und -berichterstattung sowie für das Weiterbildungscontrolling verantwortlich, nicht aber für die Definition der Weiterbildungsziele, den Weiterbildungstransfer und die Realisierung der Weiterbildungsergebnisse.

Das Management (Führungskräfte) und die Mitarbeiter haben demgegenüber Anlässe, Ziele, Weiterbildungsauftrag, Transfer und angestrebten Nutzen zu definieren.

Die Geschäftsführung und evtl. weitere Führungskräfte verantworten den strategischen Input sowie die Investition insgesamt.

Der Betriebsrat bringt die Weiterbildungsinteressen aller Mitarbeiter, der an Weiterbildung beteiligten wie auch der nicht beteiligten, ins Spiel.

Unternehmen, die in ihrem Management diese Rollenklarheit und eine entsprechende Kommunikation gewohnt sind, werden sich mit der Anwendung von Bildungscontrolling nicht schwer tun. Auch dessen Nutzen wird sich schnell einstellen. Wo diese Voraussetzungen aber nicht gegeben sind, wird das Bildungscontrollingsystem allein die erforderliche Rollenklarheit und damit die vollen Nutzenpotenziale allenfalls anstoßen, aber nicht vollständig realisieren können. Hier sind weitere strukturelle Voraussetzungen erforderlich.