Funktionen und Gesamtübersicht
Die folgende Übersicht beschreibt das Prozessmodell als Zusammenhang einzelner Funktionen. Es werden jeweils die Prozessschritte mit erläuternden Leitfragen, den dazugehörigen Instrumenten sowie die jeweils Verantwortlichen benannt.
| proZesssChriTTe | leiTfraGen | insTrUmenTe | VeranTWorTliCh |
|---|---|---|---|
| Prüfung: Einsatz von Bildungscontrolling | Ist das anstehende Problem / die Herausforderung überhaupt durch Weiterbildung lösbar? Welcher strategische Bezug ist erkennbar? Lohnt sich der Einsatz von Bildungsconrolling für die beabsichtigte Weiterbildungsmaßnahme? Welche Bildungscontrollinginstrumente sind zweckmäßig und welche nicht? | Weg zu einer Weiterbildungsmaßnahme (P1) Strategische Ableitungsmatrix (P2) Bewertung der Zweckmäßigkeit des Einsatzes von Bildungscontrolling (P3) Wegweiser für einen flexiblen Einsatz der Instrumente (P4) | Führungskraft
Personalleiter
Personalleiter |
| proZesssChriTTe | leiTfraGen | insTrUmenTe | VeranTWorTliCh |
|---|---|---|---|
1. Auftragsklärung | Welche Auffälligkeiten bzw. Abweichungen kennzeichnen die Ausgangssituation und welche wirtschaftlichen Dimensionen sind betroffen? Welche Zahlen, Daten und Fakten Was soll nach abschluss der Weiter- bildungsmaßnahme (einschließlich Welcher Nutzenbeitrag wird von der Weiterbildungsmaßnahme erwartet? Welchen Beitrag leistet die Weiter- bildungsmaßnahme zur Umsetzung strategischer Unternehmensziele? Auf welche Geschäftsprozesse und unterstützende Prozesse sind Wirkungen beabsichtigt / | Klärung des Weiterbildungsauftrages Methoden zur Feststellung des Qualifizierungsbedarfs in einem Arbeitssystem Wirkungen der Weiterbildungsmaßnahme auf strategische Erfolgsgrößen (E 1.3) Wirkungen der Weiterbildungsmaßnahme Wirkungen der Weiterbildungsmaßnahme auf Geschäftsprozesse (unterstützende Prozesse) (E 1.5) Opt. bei Zielgruppe Führungskräfte: Wirkungsspektrum einer Führungskräfteschulung Opt. bei Zielgruppe Führungskräfte: Beabsichtigte Wirkungen einer Führungskräfteschulung | Führungskraft
Führungskraft
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| 2. Art und Umfang der Weiterbildungs- maßnahme festlegen | Welche Weiterbildungsart ist für die Ziele und beabsichtigten Wirkungen (e1.1 - e1.7) am besten geeignet und in welchem Umfang wird sie benötigt? Welcher Weiterbildungsanbieter wäre passend? | Auswahl einer geeigneten Weiterbildungsform (E 2.1) Auswahl des Weiterbildungs-anbieters (E 2.2) | Personalleiter
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| 3. Lernsetting sowie Referent/ Trainer / Berater festlegen | Welcher Referent / Trainer / Berater Was müssen die Teilnehmer lernen, damit die Weiterbildungsziele realisiert werden können, und wie soll der Prozess ablaufen? Welche Vorinformationen erhalten die Teilnehmer? | Auswahl Referent / Berater / Trainer (E 3.1) Musterprofil Referent / Berater / Trainer (E 3.2) Lernsetting für die Weiter- bildungsmaßnahme (E 3.3) Teilnehmerinformation / | Personalleiter
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| 4. Transferplan formulieren | Welche Aufgaben nehmen die Welche ergebnisse sollen dabei Wer unterstützt sie dabei und wer | Transferplan und Hier: Transferplan und | Führungskraft |
| 5. Auftragskalkulation mit Nutzen- / Kostenschätzung und Weiterbildungsauftrag | Welche Kostenarten fallen an und wie Welcher Nutzen wird für das Unter- Sind alle relevanten Planungsschritte getan? | Input aus den Instrumenten Kostenerfassung und Auftrag für eine Weiter-bildungsmaßnahme (E 5.2) | Personalleiter
Personalleiter
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6. Weiterbildungsmaß- | Wurde die Weiterbildungsmaßnahme Gab es Abweichungen und welche Ist der beabsichtigte Lernerfolg Ergeben sich neue Impulse für den | Maßnahmenbewertung Teil A | Personalleiter |
7. Transferplan umsetzen / kontrollieren
| Wird der Transferplan eingehalten? | Transferplan und -steuerung/ Hier: Transferkontrolle | Führungskraft |
| 8. Nachkalkulation (Nutzen-/Kosten- Relation) durchführen | Welche Veränderungen der Nutzen- Wie und wohin werden diese Ergeb- | Kostenerfassung und | Personalleiter Führungskraft |
Insgesamt gibt es 29 Instrumente und 3 verschiedene Kategorien von Instrumenten: 4 Prüfinstrumente (P), 19 Instrumente zum Controlling der Einzelnen Weiterbildungsmaßnahmen (E) und 6 instrumente zum Weiterbildungs-controlling auf Unternehmensebene.
Ja oder nein
Der erste Schritt jedes Bildungscontrollings muss sein, zu prüfen, ob eine Weiterbildungsmaßnahme eine ökonomische Option in einer bestimmten Abweichungssituation im Arbeitssystem darstellt. dann – im zweiten Schritt – ist darüber zu entscheiden, ob Bildungscontrolling bei der weiteren Planung und Durchführung der avisierten Weiterbildungsmaßnahme/-investition überhaupt und wenn, in welchem Umfang, zum Einsatz kommen soll und für die organisierte Weiterbildung einen wertsteigernden Faktor bildet. Gerade in mittelständischen Unternehmen ist es unwahrscheinlich, dass jede Weiterbildung von Anfang bis Ende controlled wird. Auch der Einsatz von Bildungscontrolling muss schließlich wirtschaftlich gerechtfertigt sein und dies ist vorab zu prüfen.
Des Pudels Kern
Das eigentliche Weiterbildungscontrolling beginnt mit einer Auftrags- und Zielklärung und wird fortgesetzt mit einer Festlegung von Art und Umfang sowie dem Lernsetting der Weiterbildung. Art, Umfang und Lernsetting werden als Folge der Zielklärung betrachtet. Es folgt die Formulierung des Transferplans. das heißt, dass bereits vor Beginn der Weiterbildung – im Planungsstadium – festgelegt und kommuniziert wird, welche Veränderungen/Leistungen von den Weiterbildungsteilnehmern nach der Weiterbildung erwartet werden, um den in der Zielklärung festgelegten Nutzenbeitrag für das Arbeitssystem beziehungsweise Unternehmen zu realisieren. Dann erst ist eine Auftragskalkulation, die die voraussichtlichen Kosten bewertet, möglich und sinnvoll.
Keine Ablenkungsmanöver
Die Bewertung der Weiterbildung durch die Teilnehmer im Anschluss an die Durchführung spielt im RKW-Bildungscontrolling-System nur eine marginale Rolle. Ein Zusammenhang von Zufriedenheit von Mitarbeitern und Unternehmensnutzen ist bislang genauso wenig bewiesen wie das Gegenteil. Eine Fragebogenbewertung durch die Weiterbildungsteilnehmer bringt bestenfalls Hinweise auf mögliche Verbesserungen des Lernsettings.
Die Stunde der Wahrheit
Demgegenüber ist die Transferplanung und -kontrolle aus der Perspektive des Unternehmensnutzens für das Controlling von zentraler Bedeutung.
Die Nachkalkulation bewertet, dokumentiert und berechnet – falls möglich – den Nutzen der Weiterbildung für das Unternehmen. Die Berechnung eines ROI ist nicht vorgesehen (siehe Abschnitt 2.5).
Ebenfalls durch Controllinginstrumente unterstützt wird die aggregierte – jährliche – Nutzenbewertung aller Weiterbildungen auf Unternehmensebene sowie die Institutionalisierung von Bildungscontrolling in einem mittelständischen Unternehmen.
Das folgende Bild 8 zeigt im Zusammenhang die acht Prozessschritte mit den dazugehörigen Instrumenten zum Controlling einer Einzelnen Weiterbildung (E1 – E8), die Prüfschritte mit den Prüfinstrumenten (P1 – P4) sowie das Bildungscontrolling auf Unternehmensebene mit den Instrumenten (U1 – U6).
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