Bildungscontrolling für kleine und mittlere Unternehmen

Das maßgebliche Systemelement des Bildungscontrollings sind dessen Instrumente. Sie stellen eine besonders effektive und effiziente Form der Durchführung der Controllingfunktionen dar – aber natürlich nicht die einzig mögliche. Es mag in der Praxis andere, vielleicht auch bessere, geben.

In unserem Controlling-System sind verschiedene Kategorien von Instrumenten zu unterscheiden:

1. Prüfinstrumente, die die Angemessenheit und Wirtschaftlichkeit des Einsatzes von Bildungscontrolling einer Weiterbildung prüfen;
2. Instrumente, die sich auf die wirtschaftlichen Aspekte einer Weiterbildung beziehungsweise eines Weiterbildungsprogramms beziehen,
3. Instrumente, die den Lernprozess evaluieren und
4. die Instrumente, die das Controlling von Weiterbildung im Unternehmen insgesamt unterstützen sowie schließlich die Instrumente der Institutionalisierung und Pflege des Bildungscontrolling-Systems im Unternehmen.

Jedes Instrument wird durch einen Leittext eingeleitet, der seine Einsatzmöglichkeiten und seine Handhabung erläutert. Dies zeigt beispielhaft das folgende Instrument P1 „Weg zu einer Weiterbildungsmaßnahme“ (vgl. RKW Baden-Württemberg (2013) s. 14 ff.)

P1 Weg zu einer Weiterbildungsmaßnahme

LEITTEXT

1. Das Formular „Weg zu einer Weiterbildungsmaßnahme“ unterstützt vor Beginn der Weiterbildungsplanung die Vergewisserung darüber, ob im gegebenen Fall Weiterbildung tatsächlich als zielführend angesehen werden kann. Da es in der Praxis nicht selten vorkommt, dass eine Weiterbildung durchgeführt wird, wo andere Maßnahmen problemangemessener wären, ist diese Vergewisserung und die darauffolgende – begründete – Entscheidung für oder gegen eine Weiterbildungsmaßnahme notwendig. Andernfalls hat man ein hohes Risiko, dass die Lernerfolge der Weiterbildung verpuffen.
2. Insofern muss über die Problemsituation, die den Ausgangspunkt bildet, eine Verständigung herbeigeführt und diese möglichst genau eingegrenzt werden. Dies geschieht durch Beantwortung der Prüffragen 1 – 7 in diesem Formular.
3. Nur wenn die „Ursache Mensch“ und mangelnde Fähigkeiten und/oder Qualifikationen – egal in welchen Kombinationen mit anderen Ursachen – eine wesentliche Rolle spielen, ist Weiterbildung sinnvoll – ggf. im Zusammenspiel mit anderen organisationsbezogenen Maßnahmen.
4. Personalleiter, verantwortliche Führungskraft und ggf. Mitarbeiter füllen das Formular gemeinsam aus und kommen entweder zu dem Schluss, dass Weiterbildung zur sinnvollen Bewältigung des Problems/der Herausforderung beiträgt, oder dass statt dessen anderen Maßnahmen – zum Beispiel organisatorischen Veränderungen – der Vorzug zu geben ist.
5. Das Ausfüllen des Formulars kann entweder in einem kurzen gemeinsamen Gespräch oder im Rahmen eines (Planungs-)Workshops geschehen.
6. Falls eine Weiterbildung empfohlen wird, beginnt der Bildungscontrolling-Prozess. Dieses Formular ist dafür der erste Input.
7. Mit der Empfehlung für eine Weiterbildungsmaßnahme ist immer eine bestimmte Nutzenerwartung verbunden. Diese wird mit Frage 7 abgefragt. Nutzen durch Weiterbildung für das Unternehmen besteht entweder in einem Beitrag zur Produktivität oder in einem Beitrag zur Marktpositionierung – oder in beidem. Nicht immer lässt sich dieser Nutzenbeitrag genau abgrenzen oder gar quantifizieren. Immer jedoch lässt er sich zurechnen.

Die Frage lautet:

Braucht es zur Beseitigung des Problems/zur Bewältigung der Herausforderung eine Weiterbildung?

1. Ein Problem* in einem Arbeitssystem** wird wahrgenommen
   
   □ als Defizit eines bestehenden Geschäftsprozesses***      □ als neue Herausforderung****
   
   * Problem:Zum Beispiel: Ein Geschäftsprozess erreicht seine Ziele/Vorgaben nicht; Ein Arbeitsablauf funktioniert nicht / läuft nicht rund.
   ** Arbeitssystem: Eine abgrenzbare Organisationseinheit im Unternehmen (z. B. Abteilung, Team, Fertigungsinsel, Produktionslinie, Kostenstelle ...)
   *** Geschäftsprozess: Ein Geschäftsprozess ist eine geregelte Abfolge von Aktivitäten, die zu einem Ergebnis führt. Probleme lassen sich immer einem Geschäftsprozess zuordnen.
   **** Herausforderung: Strategische und/oder große Vorhaben bedingen die Neugestaltung oder gravierende Änderung von Geschäftsprozessen. Neue Aktivitäten werden erforderlich.
2. Wie zeigt sich das Problem/die Herausforderung? (Mehrfachnennungen möglich)
   
   □ Zeit (Termintreue, Durchlaufzeit)
   □ Qualität (Fehler, Ausschuss, Nacharbeit)
   □ Kosten (Mehrarbeit, Budgetüberschreitungen, Preisprobleme)
   □ Kundenzufriedenheit (extern, intern, Reklamationen, Umfragen)
   □ Umsatz
   □ Marktpositionierung (Wettbewerbsfähigkeit, Marktanteile, Image)
   □ Konflikte
   □ Produktverbesserung/-innovation
3. Wo liegen die wesentlichen Ursachen des Problems bzw. die wichtigsten Voraussetzungen zur Bewältigung der Herausforderung?(Mehrfachnennungen möglich)
   □ Material                             □ Methode
   □ Information                     □ Maschine/Anlage
   □ Mensch                               □ Organisation/Schnittstellen
   □ Markt/Umfeld 
4. Bei der Ursache „Mensch“ sind maßgebend: (Mehrfachnennungen möglich)
   □ mangelnde Qualifikation (formale Ausbildung)                □ fehlendes Wissen
   □ mangelnde Fähigkeiten (Kompetenzen)                                 □ mangelnde Zusammenarbeit
   □ fehlende Erfahrung
5. Ursachen bei anderen Elementen (siehe „3.“)
   □ bedingen Änderungen/Neugestaltung des Geschäftsprozesses,
       die komplex/umfassend/ungewohnt sind
   und
   □ verstanden, gelernt, geübt werden müssen
6. Eine Weiterbildungsmaßnahme wird empfohlen
   □ ja      □ nein
7. Wenn „ja“, welcher Nutzenbeitrag für das Arbeitssystem (für das Unternehmen) wird erwartet?
   □ Nutzenbeitrag zur Produktivität* ggf. Erläuterung.....


□ Nutzenbeitrag zur Marktposition** ggf. Erläuterung.....

*Produktivität: Verhältnis zwischen dem Ergebnis (Output) eines Leistungsprozesses und den
Ressourcen (Input), die zur Erreichung des Leistungsergebnisses eingesetzt werden.
**Marktposition: Die Wettbewerbsstärke des Unternehmens in dessen relevantem Markt.