Fachlaufbahnen in mittelständischen Unternehmen

Diese acht Schritte beschreiben einen für mittelständische Unternehmen ambitionierten Prozess, den man sinnvollerweise als Projekt durchführt:

Auf einen Blick: Fachlaufbahn in acht Schritten

1. Strategiebezug, strategische Ziele und Geltungsbereich der Fachlaufbahn von der Geschäftsführung entscheiden (Geschäftsführung, gegebenenfalls Führungskreis)
2. Beauftragung der Geschäftsführung an die Personalfunktion beziehungsweise an eine Projektgruppe – Auftragsklärung und Projektplanung (Geschäftsführung, gegebenenfalls Führungskreis, Personalleiter, eventuell Betriebsrat)
3. Gegebenenfalls Rangstufenrohkonzept mit Differenzierungskriterien erarbeiten (Projektgruppe)
4. Differenzierungskriterien für die Fachlaufbahn detaillieren beziehungsweise auf Führungs- und Fachlaufbahn übertragen und für beide detaillieren (Projektgruppe, Abstimmung der Ergebnisse mit Geschäftsführung)
5. Anforderungsprofile und gegebenenfalls Stellenbeschreibungen für die Stufen der Fachlaufbahn erarbeiten (Projektgruppe/ Personalabteilung, Bereichs-/Abteilungsleiter)
6. Ausstattungsmerkmale und Gehaltsbänder der Stufen der Fachlaufbahn (gegebenenfalls in Relation zu den analogen Stufen der Führungslaufbahn) erarbeiten (Vorschlag von Projektgruppe, Abstimmung im Führungskreis, Entscheidung Geschäftsführung)
7. Laufbahnpositionen und Personen einander zuordnen – Eingangsvoraussetzungen, Aufstiegsregeln und Auswahl (Vorschlag von Projektgruppe, Abstimmung im Führungskreis, Entscheidung Geschäftsführung)
8. Probelauf und gegebenenfalls Nachjustierungen (Personalabteilung, Geschäftsführung und gegebenenfalls Betriebsrat)

Nicht jeder der acht Schritte ist bei jeder Laufbahnvariante in aller Ausführlichkeit notwendig. Ein Rangstufenrohkonzept als gemeinsame Referenz wird nur bei einer Fachlaufbahn benötigt, die in vollem Umfang parallel zur Führungslaufbahn konstruiert wird. Sie wird dadurch auch auf die Führungslaufbahn verändernd wirken.

Auch wenn nicht immer alle acht Schritte notwendig sind, so ist es doch sehr wichtig, die hier beschriebene Reihenfolge (Logik) einzuhalten: Genauso wenig wie man beim Bau eines Hauses mit dem Dachdecken anfangen kann, kann man beim „Bau“ einer Fachlaufbahn mit der Personenauswahl beginnen (auch dann nicht, wenn man am Anfang bereits an ein bestimmtes Wunsch-Dach beziehungsweise an bestimmte Personen denkt).

Verbreitete Fehler in dieser Hinsicht sind:

• Die Personalabteilung setzt sich bereits in Bewegung nur auf der Grundlage schwammiger Absichtserklärungen der Geschäftsführung und eines unverbindlichen „nun macht erst mal“.
  Wahrscheinliche Folge: Die Personalabteilung wird (nicht immer gesichtswahrend) zurückgepfiffen, wenn’s ernst wird. Mitarbeiter, die sich Aufstiegshoffnungen gemacht hatten, sind enttäuscht, wenn nicht demotiviert.
• Vorab wird versäumt zu entscheiden und klarzustellen, ob die angestrebte Fachlaufbahn analog zur Führungslaufbahn konstruiert werden soll oder nicht.
  Wahrscheinliche Folge: Kontroversen und Konflikte über diese Frage im Einführungsprozess wirken verzögernd.
• Es wird zu früh damit begonnen, sich mit den Ausstattungsmerkmalen der Fachlaufbahn zu beschäftigen. Dies macht erst dann Sinn, wenn die Architektur der Fachlaufbahn fest steht.
  Wahrscheinliche Folge: Wenn zu früh zu viel versprochen wurde, werden wichtige Mitarbeiter enttäuscht und demotiviert.
• Es wird zu früh damit begonnen, eine Personalauswahl für die beabsichtigte Fachlaufbahn zu treffen.
  Wahrscheinliche Folge: Unterm Strich bekommt man anstatt einer Fachlaufbahn lediglich eine Personalentwicklung für Schlüsselkräfte (was etwas anderes und nicht unbedingt etwas schlechteres als eine Fachlaufbahn wäre).
• Der Geltungsbereich einer geplanten Fachlaufbahn wird durch eine Umfrage und Aufforderung an die Bereichsleiter festgelegt, diejenigen Stellen beziehungsweise Mitarbeiter ihres jeweiligen Bereichs zu benennen, für die die Fachlaufbahn gelten soll.
  Wahrscheinliche Folge: Die Bereichsleiter leisten dem Folge auf der Grundlage ihrer Bereichsegoismen. Die Bestimmung des Geltungsbereichs ist jedoch eine unternehmensstrategische Frage und es besteht das Risiko, dass diese auf der Grundlage von Bereichsinteressen nicht befriedigend und plausibel, vor allem nicht strategisch, entschieden wird.

All diesen Fehlern ist das Risiko gemeinsam, dass das Gegenteil dessen passiert, was mit einer Fachlaufbahn erreicht werden soll: Anstatt verbesserter Bindung der wichtigen Mitarbeiter entsteht bei diesen Misstrauen und Enttäuschung.