Führung im demografischen Wandel

Um alternde und vielfältige Belegschaften kompetent betreuen zu können, müssen die Vorgesetzten vor Ort präsent sein und über ausreichende zeitliche Kapazitäten verfügen. Bei der Realisierung dieser wichtigen Voraussetzung einer demografiefesten Führung können Probleme hierin liegen: Viele Unternehmen haben ihr Führungspersonal im Zuge von Reorganisationen reduziert, so dass die Leitungsspanne, also die Zahl von Beschäftigten pro Führungskraft, zu groß für eine angemessene Betreuung geworden ist. Eine gute Betreuung der Beschäftigten ist auch dann gefährdet, wenn Vorgesetzte einen zu großen Aufgabenumfang neben der Personalführung zu bewältigen haben. Solche Schwierigkeiten können sich negativ sowohl auf die Erfüllung der Leistungsziele als auch auf das Sozialklima niederschlagen. Die Unternehmensführung kann beiden Problemen zu knapper Führungskapazitäten folgendermaßen nachgehen:

Folgenden Fragen ist bei der Ermittlung von Anforderungen und Belastungen für Vorgesetzte nachzugehen:

• Wie hoch ist die Führungsspanne in den Arbeitsbereichen? Sie lässt sich ermitteln, indem entlang der hierarchischen Ebenen das zahlenmäßige Verhältnis von Mitarbeitenden zu ihrem Vorgesetzten erfasst wird.
• — Wenn beispielsweise ein Meister disziplinarische und fachliche Verantwortung für einen Produktionsabschnitt mit zwanzig Personen trägt, dann beträgt die Leitungsspanne zwanzig.

Es gibt zwar keine allgemeingültige, sachlogisch begründbare "optimale" Führungsspanne, gleichwohl liefert sie Indizien für Probleme der Personalführung. Bei einer Führungsspanne von über dreißig in der Produktion etwa dürften Vorgesetzte nur wenig zeitliche Spielräume haben, auf persönliche Belange der einzelnen Mitarbeiter einzugehen. Insbesondere gilt dies, wenn sie zugleich vielfältige organisatorische und planende Aufgaben wahrnehmen müssen.

• Bleibt den Vorgesetzten neben ihren sonstigen organisierenden und planenden Aufgaben genug Zeit für Aufgaben der Personalführung? Die meisten Unternehmen verfügen über Funktionsbeschreibungen für ihre Führungskräfte, die ihre technischen, organisierenden und personalbezogenen Aufgaben auflisten. Sie bilden eine Grundlage, um ein aktuelles Bild von den Anforderungen und Belastungen der Vorgesetzten zu erhalten. Für die Personalarbeit im Unternehmen zuständige Fachund Führungskräfte sollten gemeinsam mit den Produktionsvorgesetzten folgenden Fragen nachgehen:
• Welchen Zeitaufwand erfordern im Einzelnen die organisierenden und planenden Funktionen zur Erfüllung der Sachaufgaben, wie zum Beispiel Dokumentationspflichten, Modernisierungsaufgaben, Prozesssteuerung?
• Bleibt noch genügend Zeit für Gespräche und die Betreuung der Mitarbeitenden vor Ort in den Arbeitsbereichen?
• Welche Aufgabenfelder der Personalführung können die Vorgesetzten nicht ausreichend abdecken, zum Beispiel Informationsaufgaben, Mitarbeitergespräche, Unterstützung der Kompetenzentwicklung?

Fragen zur Belastung oder sogar Überforderung von Führungskräften sind betrieblich ein heikles Thema. Gerade sie sehen sich mit dem Anspruch konfrontiert, alles "im Griff zu haben" und nach außen keine Schwächen zu zeigen. Der hier beschriebene Zugang, "nüchtern und trocken" die Aufgabenbelastung objektiviert zu beschreiben, kann daher der Thematisierung von Überforderungssituationen dienlich sein.

Als Foren, auf denen sich die Produktionsvorgesetzten untereinander über Anforderungen und Belastungen austauschen können, bieten sich Workshops an. Die Workshops sollten so gestaltet werden, dass sie Raum für kritische Äußerungen der beteiligten Vorgesetzten bieten. Es muss sichergestellt werden, dass die Ergebnisse der Veranstaltung auf eine Weise an die Unternehmensspitze übermittelt werden, dass sie keine Rückschlüsse auf Äußerungen einzelner Personen ermöglichen. Zu empfehlen ist überdies eine neutrale, möglichst betriebsexterne Moderation.

Es gibt mehrere Optionen, Engpässe auf dem Gebiet von Führungskapazitäten zu beseitigen, die je nach betrieblichen Bedingungen genutzt werden können.

• Eine naheliegende und einfache Lösung ist es, die Zahl der Vorgesetzten zu erhöhen. Mehr Vorgesetzte vor Ort in den Leistungsbereichen ermöglichen eine engere Betreuung der Beschäftigten. Dies kann auch die Flexibilität in der Produktion durch schnelle, problemnahe Entscheidungen erhöhen. Allerdings ist mit zusätzlichen Personalkosten zu rechnen.
• Eine entlastende Wirkung für Produktionsvorgesetzte kann die Verlagerung von Kompetenzen an Mitarbeitende haben. So kann bei Gruppenarbeit beispielsweise die tägliche Aufgabenverteilung statt von den Vorgesetzten von den Beschäftigten selbst organisiert werden. Allerdings ist festzuhalten: Auch Gruppenarbeit bedarf der Führung durch vor Ort präsente Vorgesetzte (z. B. Coaching bei der Gruppenentwicklung).
• Vorgesetzte können durch ihr Umfeld bei der Wahrnehmung ihrer Aufgaben gezielt unterstützt werden. Dies beinhaltet Möglichkeiten des Rückgriffs auf Know-how und Informationen (Betriebsdaten, Personaldaten), das Angebot von Weiterbildungsmaßnahmen und den Einsatz von Handlungshilfen (z. B.: Mit Verstand und Verständnis. Mitarbeiterorientiertes Führen und soziale Unterstützung am Arbeitsplatz, www.inqa.de).