Führung im demografischen Wandel

Um die betrieblichen Leistungsziele zu erreichen, müssen die Vorgesetzten ihre Mitarbeiter produktiv einsetzen. Das erfordert neben einer guten Technik und Organisation auch kompetente Mitarbeitende: Der rasche wirtschaftliche, technische und organisatorische Wandel verändert die alltäglichen Arbeitsanforderungen. Kompetenzentwicklung dient dazu, dass die Beschäftigten die neuen Anforderungen bewältigen, ein gutes Prozessverständnis haben, flexibel einsetzbar sind und ihr Wissen auf den neuesten Stand bringen. Die Veränderungsdynamik in den Prozessen führt zu einem Bedeutungszuwachs praxisnaher und flexibler Lernformen. Für Vorgesetzte ergeben sich aus der genauen Kenntnis der Produktionsprozesse und der Qualifikationen der Mitarbeitenden in ihrem Bereich wichtige Aufgaben auf dem Gebiet der Kompetenzentwicklung:

• Die Maßnahmen zur Förderung der Kompetenzentwicklung erfordern die Kooperation der Vorgesetzten mit Personalzuständigen bzw. -abteilungen, die vorhandene Expertise und Unterstützungsangebote einbringen müssen. Fachliche Unterstützung kann auch durch externe Dienstleister erfolgen.
• Eine wichtige Zielgruppe von Kompetenzentwicklung und Weiterbildung sind ältere Mitarbeitende. Sie sind gerade im gewerblichen Bereich in Punkto Weiterbildung unterrepräsentiert. Arbeitsprozessbezogene Formen der Weiterbildung kommen ihren Bedürfnissen nach Praxisbezug der Qualifizierung entgegen.

Die Ansatzpunkte für Vorgesetzte liegen zunächst auf der Ebene der Arbeitsgestaltung. Sie betreffen darüber hinaus auch Rahmenbedingungen und Kooperationsformen. Schließlich können auch zielgerichtet Lernarrangements geschaffen werden, die die Kompetenzentwicklung fördern. Dies im Blick sind folgende Handlungsfelder relevant.

Vorgesetzte müssen, damit sich die Kompetenzen der Mitarbeitenden weiterentwickeln können, auf eine lernförderliche Arbeitsgestaltung achten. Gerade bei alternden Belegschaften und oft langer Betriebszugehörigkeit der Beschäftigten gilt es, "Lernentwöhnung" zu verhindern. Mitarbeiter, die über viele Jahre monotone, fachlich wenig herausfordernde Tätigkeiten geleistet haben, tun sich in einem höheren Erwerbsalter schwer, neue technische und organisatorische Anforderungen zu bewältigen. Eine lernförderliche Arbeitsgestaltung fördert die Fähigkeit, auch im höheren Erwerbsalter mit Neuerungen kompetent und souverän umzugehen. Kriterien einer lernförderlichen Arbeitsgestaltung sind:

• Selbstständigkeit bei der Arbeit: z. B. Freiheiten bei der Planung der Arbeitsschritte, der zeitlichen Gestaltung der Arbeit, der Wahl eingesetzter Arbeitsmittel.
• Partizipation der Beschäftigten: Mitwirkung bei der Arbeitsgestaltung, bei der Aufgabenverteilung etc.
• Komplexität und Variabilität der Tätigkeit z. B. Übernahme neuer Teiltätigkeiten, wechselnde Funktionen an den Arbeitsplätzen.
• Kommunikation und Kooperation: Erfahrungsaustausch mit Kollegen, Vorgesetzten etc.
• Feedback und Information durch Vorgesetzte: z. B. systematische Ergebnisrückmeldung zur Beurteilung und Optimierung der eigenen Arbeitsergebnisse.
• Arbeitsumgebung: z. B. die Verfügbarkeit von Lehr- und Informationsmitteln.

Vorgesetzte sind in vielerlei Hinsicht gefordert, Lernförderlichkeit sicherzustellen: Sie müssen dafür Sorge tragen, dass die einzelnen Beschäftigten bei ihrer Arbeit nicht überoder unterfordert sind. Mittels Aufgabenverteilung können sie für wechselnde Tätigkeiten und neue fachliche Herausforderungen für ihre Mitarbeitenden sorgen. Mit ihrem Führungsverhalten können sie die Eigenverantwortung der Beschäftigten fördern, soziale Unterstützung sowie Feedback und Informationen geben.

Günstige Bedingungen bietet hierfür Gruppenarbeit, die von etwa 60 Prozent der KMU in Deutschland praktiziert wird. Arbeitsplatzrotation ermöglicht, dass Mitarbeiter wechselnde Funktionen mit unterschiedlichen Qualifikationsanforderungen wahrnehmen können. Kommunikation und Kooperation in Teams fördern Erfahrungsaustausch, Prozesswissen und soziale Kompetenzen der Mitarbeitenden.

Die Konzepte der Gruppenarbeit weisen eine große Bandbreite auf. Bei geführter Gruppenarbeit liegen planende und disponierende Funktionen weitgehend in den Händen des Teamleiters. Bei teilautonomer Gruppenarbeit erfolgt die Planung der Tätigkeiten und Aufgabenverteilung selbstständig durch die Gruppen. Die Vorgesetzten werden dabei von anweisenden und kontrollierenden Tätigkeiten entlastet, was freilich ein hohes Maß an Eigenverantwortung und Kompetenzen der Teammitglieder voraussetzt. Ebenso ist festzuhalten, dass teilautonome Gruppen kontinuierlich begleitet und betreut werden müssen. Damit erhalten die Vorgesetzten Coaching-Aufgaben, die von ihnen hohe Kompetenzen der Personalführung verlangen (beteiligungsorientierter Führungsstil, Moderation).

Gruppenarbeit lässt sich mit KVP verknüpfen. Dabei werden das Wissen und die praktischen Erfahrungen der Mitarbeitenden zur Optimierung betrieblicher Prozesse genutzt. Die gemeinsame und systematische Reflexion der Beschäftigten über Verbesserungsmöglichkeiten fördert die Entwicklung fachlicher und methodischer sowie sozialer Kompetenzen. Vorgesetzte nehmen dabei coachende Funktionen war, indem sie

• ihren Teams Impulse für zu bearbeitende Themen geben,
• die Beteiligung der Mitarbeitenden an der Erarbeitung von Problemlösungen fördern,
• Verbesserungsziele und Vorgehensweisen mit den Beschäftigten vereinbaren,
• die Mitarbeiter mit Informationen und Daten unterstützen,
• Gesprächsrunden und Sitzungen organisieren und moderieren.

KVP lassen sich als Ansatzpunkt für gezielte Maßnahmen der arbeitsprozessbezogenen Qualifizierung nutzen. Dies betrifft beispielsweise Projekte zur Ablaufoptimierung, Qualitätsverbesserung oder auch zum Arbeitsschutz. Die Verbesserungsprojekte können bedarfsgerecht und praxisbezogen mit Maßnahmen zur Vermittlung von ökonomischem Überblickswissen und Fachkenntnissen über Produktionssysteme verbunden werden. Die Vorgesetzten, die solche Verbesserungsprojekte begleiten und moderieren, sollten in punkto Problemlösetechniken, Kommunikation und Konfliktlösung geschult sein.