Für Ziele sorgen in mittelständischen Unternehmen

Ist über das Arbeiten mit Zielen nicht längst alles gesagt? Die Managementliteratur ist voll davon und in jedem halbwegs ernst zu nehmenden Führungsseminar steht das Thema auf der Agenda. Warum also eine weitere Einlassung dazu?

Die Antwort findet man in der Praxis. Wer sich intensiv damit beschäftigt, wie in mittelständischen Unternehmen (aber nicht nur dort) mit Zielen gearbeitet wird, kommt ins Staunen: 

• Die Führungsaufgabe "für Ziele sorgen" (Malik) wird in ihrem Potenzial nicht annährend ausgeschöpft. 
• Ziele werden mit Aufgaben oder Maßnahmen verwechselt. 
• Ziele werden als zum üblichen Arbeitspensum "Hinzukommendes", als zusätzliche Arbeit/ Belastung angesehen. 
• Ziele werden falsch formuliert (unpräzise, missverständlich, lückenhaft).
• Ziele widersprechen sich und begünstigen Bereichsegoismen. 
• Ziele kommen am Ort des Geschehens nicht an. 
• Ihre Herkunft ist ungewiss, Begründungen fehlen. 
• Zielvereinbarungssysteme führen ein bürokratisches Eigenleben, losgelöst von der Strategie und der Jahresplanung. 

Kurz gefasst: Ziele sind zwar in jedem Unternehmen allgegenwärtig, das Arbeiten mit ihnen ist allerdings geprägt von Halbwissen, Misslingen und Missverständnissen. Jeder versteht etwas anderes darunter. Resignation ist mitunter die Folge, und dieses wirksame Führungsmittel bleibt unter seinen Möglichkeiten. In diese Beliebigkeit wollen wir Ordnung bringen.

In jedem Unternehmen gibt es tagtäglich eine Fülle von Aktivitäten, Handlungen, Beschäftigungen, Projekten, Plänen etc. Ob diese Tätigkeiten die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens tatsächlich unterstützen, darüber entscheiden maßgeblich Ziele. Das meint nicht zwangsläufig Ziele zu setzen oder zu vereinbaren. Wie der Titel dieser Broschüre sagt, geht es lediglich darum, „für Ziele zu sorgen“ (vgl. Malik 2006) – und das ist eine der wichtigsten Führungsaufgaben.

Entscheidend ist zu präzisieren, welche Leistung angestrebt werden soll, zu überprüfen, ob sie erreicht wurde sowie sie je nach Anlass von Zeit zu Zeit zu aktualisieren oder neu zu justieren.

Damit ist beileibe kein Formalismus etwa im Sinne eines Zielevereinbarungssystems gemeint. Denn solche Systeme können zur Folge haben, dass Manager sich mehr an deren Standards als an den strategischen Zielen des Unternehmens orientieren. Solche Formalstandards sind der falsche Maßstab für Effektivität und ganz sicher nicht mittelstandstauglich. Dieser Leitfaden geht einen anderen Weg und gibt Orientierungshilfen entlang dieser (und ähnlicher) Fragen:

• Wann muss ich Ziele setzen bzw. verändern? 
• Auf welche Weise sorge ich in meinem Verantwortungsbereich für Ziele? 
• Wie ist ein "gutes" Ziel beschaffen? 
• Wer ist Adressat? Wer muss davon wissen? 
• Was bewirken Ziele wirklich? Wie kann ich das feststellen?