Für Ziele Sorgen: Aufgabe des Managements
In manchen Organisationen arbeiten Führungskräfte und Mitarbeiter ständig am Anschlag, und doch besteht Unzufriedenheit mit den Ergebnissen.
„Viel Arbeit“ ist in solchen Fällen ein deutlicher Hinweis auf fehlende, falsche und/oder unpräzise Ziele. Denn erst gut gemachte Ziele ermöglichen, aus Aufwand einen zufriedenstellenden Ertrag zu generieren. Ein Manager, der seinen Job macht und für Ziele sorgt, leistet auf diese Weise „die Transformation von Ressourcen in Nutzen“ (Malik).
Für Ziele zu sorgen ist eine prioritäre Aufgabe des Managements. Dafür gibt es eine Fülle von Möglichkeiten: Man kann den Dingen ihren Lauf lassen und auf die Ziele vertrauen, die sowieso immer entstehen; man kann Ziele anweisen; man kann Ziele zwischen Mitarbeitern und Führungskraft aushandeln; man kann sich darauf beschränken zu verhindern, dass Ziele entstehen, die man für schädlich hält; man kann Ziele in einem standardisierten Prozess entwickeln und dann für verbindlich erklären und, und, und…
Für wirksame Ziele zu sorgen, setzt zunächst dreierlei Klärungen voraus:
1. Was soll anders werden (und was nicht)?
Ziele müssen am gegebenen Zustand anknüpfen. Nur dann erscheinen sie Mitarbeitern realistisch und haben eine Chance auf Akzeptanz und Umsetzung. Es gibt keine „Tabula-rasa“-Situation beim Zielemachen, (irgendwelche) Ziele sind immer schon da (vgl. Kapitel 2.2).
2. Wo kommen die Ziele her?
Ein weiterer Kontext für das Management mit Zielen ist deren Herkunft. Sinnvolle Ziele resultieren meist aus der Unternehmensstrategie, aus der Jahresplanung oder aus anlassbedingten Planungen auf Arbeitsebene. Erst die Klarheit darüber macht es möglich, Mitarbeitern Ziele sinnvoll zu begründen (vgl. Kapitel 2.3).
3. Welche Bedeutung hat die Aufgabe künftig?
Genauso wichtig wie der Bezug zur Ausgangslage ist die Beachtung des Zusammenhangs der Ziele mit den Aufgaben der Mitarbeiter, deren zukünftiger Ausführung, Erweiterung, Reduzierung oder Akzentuierung (vgl. Kapitel 2.4). Ziele, die auf diese Fragen Antworten geben, hängen nicht in der Luft und sind geerdet. Garantiert ist ihr Wirksamwerden damit noch nicht. Ebenso wichtig wie für Ziele zu sorgen ist es, diese zu überprüfen. Basierend auf diesen drei Klärungen, ist die Zielarbeit in einem Arbeitssystem (vgl. Kapitel 2.3) deshalb ein permanenter Prozess, der sich als Regelkreis beschreiben lässt (Abbildung 1)
