Für Ziele sorgen in mittelständischen Unternehmen

Wie gehen Menschen in Unternehmen, Mitarbeiter wie Führungskräfte, mit Zielen um? Wie wirken Ziele, wenn Aufgaben zu erfüllen und Leistungen zu erbringen sind?

Arbeitspsychologische Erkenntnisse (vgl. Hacker 2009) über die Bedeutung von Zielen für die Handlungs- und Tätigkeitsregulation von Menschen legen Folgendes nahe:

• Menschen benötigen Ziele. Denn sie erst ermöglichen Vorab-, Grob und Feinplanungen, Zwischenbilanzen etc. Dabei werden die Ziele selber ständig kontrolliert und korrigiert. Erst dadurch sind Menschen in der Lage, unter den Bedingungen ständiger Ungewissheit effektiv zu handeln.
• Menschen suchen und finden für sich selbst immer Ziele auch und gerade dann, wenn vorgegebene Ziele fehlen oder wenn diese nicht verstanden beziehungsweise akzeptiert werden.
• Menschen interpretieren und definieren gegebene Arbeitsanforderungenfür sich. Dabei gleichen sie (meist unbewusst) die Aufgaben und Ziele mit ihren Leistungsmöglichkeiten, Stärken und Schwächen sowie auch mit ihrem Selbstbild, ihren eigenen Zielen, Vorlieben und Vermeidungsimpulsen ab.
  
  An diesen für sich redefinierten Arbeitsanforderungen und an ihren eigenen Zielen richten sie ihr Leistungsverhalten aus. Erstere lenken auch das Handeln beim Auswählen von Mitteln und Wegen. Beispielsweise weichen Mitarbeiter und Führungskräfte dann bestimmten Anforderungen geschickt aus, konzentrieren sich auf das Erfinden von Ausreden, priorisieren bestimmte Lieblingsbeschäftigungen, greifen nach Anforderungen, die gar nicht gestellt sind, oder erfinden neue.
• Ziele müssen einen Bezug zur gegebenen Ist-Situation besitzen. Menschen müssen verstehen, welche neuen Akzente ein Ziel in ihrem aktuellen Aufgabenspektrum setzt. Andernfalls hängen neue Ziele in der Luft und bleiben chancenlos. Sie stehen nur auf dem Papier, werden nicht umgesetzt und versanden. Schlimmstenfalls wird ihre Nichterfüllbarkeit wortreich legitimiert.
• Menschen wollen in der Regel ihren Leistungsbeitrag im Unternehmen in seiner Bedeutung verstehen und damit wahrgenommen werden.
• Auch die Arbeitsbedingungen beeinflussen, inwieweit Handlungsregulation mit Hilfe von Zielen gelingt. Transparenz, Vorhersehbarkeit und Kalkulierbarkeit (beispielsweise des Verhaltens der Führungskraft) müssen gegeben sein – natürlich immer in Relation zur Arbeitsaufgabe. Anspruchsvolle Ziele vertragen sich nicht mit einem zu geringen Handlungs und Tätigkeitsspielraum des Mitarbeiters.

Resümee: Mitarbeiter wie Führungskräfte orientieren sich also grundsätzlich an Zielen, und zwar in folgender Reihenfolge: zuerst an ihren eigenen und dann, falls vorhanden, an denen des Unternehmens. Daran ist nicht zu rütteln. Ein Arbeitsalltag, der geprägt ist von schwammigen, unklaren und bezugslosen Aufgabenbeschreibungen, vagen oder gar fehlenden Zielen, programmiert Minderleistung und unnötige Produktivitätsverluste vor.