Geschäftsmodellentwicklung im Mittelstand - kompakt

Bevor Sie sinnvollerweise über Lösungen sprechen, setzen Sie sich ausreichend mit der heutigen Situation auseinander und den Herausforderungen, welche die Zukunft mit sich bringen könnte. Beginnen Sie allzu schnell mit dem Modellieren einer möglichen Zukunft, birgt das Risiken: Auf diese Weise können „unrealistische“ Optionen hervorgehen, ohne Bezug zu den bestehenden Problemen und Möglichkeiten. Zudem riskieren Sie damit einen ungünstigen Umgang der Organisation mit der Frage, was beibehalten und was erneuert werden soll: Je lauter die Vertreterinnen und Vertreter der einen Seite werden, umso lauter werden auch die anderen. Veränderungsprozesse sind aber in aller Regel nur dann nachhaltig zu bewältigen, wenn eine Organisation die Probleme angeht und bestehende organisatorische Lösungen und Muster ernst nimmt.

Praxistipps:

• Dieser Prozessschritt gleicht meist einem Einkreisen, bei dem Sie die Informationen über das Unternehmen und seine Umwelt so kombinieren, dass Schritt für Schritt für alle Beteiligten klarer und nachvollziehbarer wird, worauf zu reagieren ist (strategische Herausforderungen).
• „Quick Wins“ sind während dieser Phase eher die Regel als die Ausnahme, beispielsweise in Form von Anpassungen der Webpräsenz und Vertriebsmaterialien.
• Berücksichtigen Sie nicht nur Sachthemen, sondern nehmen Sie die Interessen der Beteiligten und Betroffenen ernst. Gelegentlich sind es genau die Widersprüche zwischen diesen beiden Ebenen, die einem Stillstand zugrunde liegen.
• Für die Diagnose wird mitunter recht fundiertes Veränderungswissen benötigt, um beispielsweise einordnen zu können, dass in der von der Geschäftsführung geprägten Kultur des Unternehmens keine echten inhaltlichen Auseinandersetzungen möglich sind. Sind Sie unsicher, erwägen Sie, eine erfahrene Prozessbegleitung hinzuzunehmen.
• Reservieren Sie am Ende eines jeden Workshoptages etwas Zeit, um im Kreis der Teilnehmenden über den Prozess selbst zu reflektieren: Was hat gefehlt? Wie ist die Stimmung? Eine gemeinsame Reflexion eröffnet Chancen für ein künftig sinnvolleres Miteinander, was mitunter mehr einbringt als manch detailverliebter Disput über Alleinstellungsmerkmale oder Marktrends. 

Fragen, die es sich zu stellen lohnt:

• Welche Geschäftsfelder haben angesichts des Auftrags welche Bedeutung? (Umsatz, Ertrag, Wechselwirkungen mit anderen Geschäftsfeldern, ...)
• Warum kauft Ihre Kundschaft bei Ihnen?
• Wo könnten Sie interessanter für (potenzielle) Kundenkreise werden?
• Welches sind Ihre größten Stärken und Schwächen?
• Gibt es interessante Potenziale, aus denen neue oder bessere Geschäfte aufgebaut werden könnten?
• Welches sind die wichtigsten Veränderungstreiber außerhalb des Unternehmens und wie wirken sie voraussichtlich? (Trends, Entwicklungen, ...)
• Welches sind die wichtigsten Veränderungstreiber innerhalb des Unternehmens und wie wirken sie voraussichtlich? (Interessen, Konflikte, ...)
• Welche Fragen müssen für den weiteren Prozess geklärt werden?
• Welche Hürden können den weiteren Unternehmenskurs beeinträchtigen?
• Welche Grundsatzentscheidungen wollen Sie im weiteren Prozess nicht infrage stellen?
• Welche Optionen für die Weiterentwicklung des Unternehmens können Sie bereits festhalten?
• Welche strategischen Herausforderungen wollen Sie in welcher Reihenfolge bearbeiten?

Ausgewählte Arbeitsmaterialien

Tool: Ausgangslage 
Leitinstrument zur Strukturierung und Ergebnisdokumentation in der Phase „Sortieren & Verdichten“

Tool: Geschäftsmodell-Cockpit
Wie funktioniert Ihr heutiges Geschäftsmodell?

Tool: Kundennutzen-Portfolio
Welches sind die Vorteile Ihres Angebots aus Sicht der Kundschaft?

Tool: Trendanalyse
Mit welchen relevanten Veränderungen ist in Ihrer Umwelt zu rechnen (Absatz- und Arbeitsmärkte, technologische Entwicklungen, Konkurrenzstrukturen, …)?

Hinweis: Diese und weitere hilfreiche Tools finden Sie inklusive Vorlagen, Beispiele und Anleitungen in unserer Toolbox.

Abbildung 4: Phase „Sortieren & Verdichten“. Quelle: Eigene Darstellung