Geschäftsmodellentwicklung im Mittelstand - kompakt

In der dritten Phase geht es „ans Eingemachte“. Ist die Ausgangslage hinreichend klar und verstanden, müssen Sie entscheiden – eine riskante Angelegenheit! Wie soll das Geschäftsmodell der Zukunft aussehen? Welchen Kurs soll das Unternehmen nehmen? Ob am Horizont reiche Ländereien oder karge Eilande warten oder die Konkurrenz dann doch schneller sein wird, all das lässt sich heute nicht mit Sicherheit sagen. Wer entscheidet, kann scheitern. Dies im Blick kann eine hilfreiche Haltung entstehen, die von Aufmerksamkeit, Behutsamkeit und Mut geprägt ist. Allerdings sind nur wenige erfolgreiche Expeditionen bekannt, die ausschließlich auf Glück und Haltung gründeten. Eine gründliche Vorbereitung ist also die andere Seite der Medaille.

Mit Abschluss der vorherigen Phase haben Sie verdeutlicht, worauf Sie mit den anstehenden Entscheidungen reagieren sollten. Meist sind bereits Optionen für den künftigen Unternehmenskurs zumindest in ihren Grundzügen im Raum. Diese zu schärfen, durch weitere sinnvolle Optionen zu ergänzen und alle vernünftigen Handlungsalternativen abzuwägen, ist daher Ihre Aufgabenstellung innerhalb dieses Abschnitts.

Fragen, die es sich zu stellen lohnt:

• Welchen strategischen Herausforderungen stellen Sie sich?
• An welchen Grundsatzentscheidungen halten Sie unumstößlich fest?
• Welche Optionen für das Geschäftsmodell von morgen stehen im Raum?
• Wie sieht Ihr neues Geschäftsmodell aus?
• Wie ist das neue Geschäftsmodell in der Organisation verortet und wie verhält es sich mit den bestehenden Geschäften?
• Welche sind die wichtigsten strategischen Maßnahmen, um das neue Geschäftsmodell Wirklichkeit werden zu lassen?
• Welche sind die wichtigsten Chancen, die mit dem neuen Geschäftsmodell einhergehen?
• Auf welche Risiken soll dabei am aufmerksamsten geachtet werden?
• Wie hoch ist der Aufwand für das neue Geschäftsmodell und welche Preise müssen Sie zahlen?
• Wie können Sie das angestrebte Ziel beschreiben, so dass es für den Führungskreis und die Mitarbeitenden eine sinnvolle Orientierung bietet (Bild, Metapher, Leitsatz)?

Praxistipps:

• Es ist keinesfalls selbstverständlich, dass sich ein Führungskreis offen und streitbar mit möglichen Wegen in die Zukunft auseinandersetzt. Dies kann unternehmenskulturell tief verankert sein und sich damit einer unmittelbaren Beeinflussung entziehen. Womöglich ist eine solche Bewegung auch „bloß“ Ausdruck einer bestimmten Gruppendynamik und als Teamentwicklung zu bearbeiten.
• Auf der anderen Seite finden sich Gruppen, die sich tagelang über die eine „richtige“ Lösung streiten. Können Sie diese Dynamik auch gegen Widerstand (begründet und entschieden) unterbrechen, gut. Sind die Konstellationen schwieriger – etwa bei einem Patt zwischen zwei gleichberechtigten Teilen der Geschäftsführung –, sind Konfliktmoderationen oder Einzelcoachings ein Weg.
• Die Konjunktur agiler Organisationsformen ist zu einem guten Teil sicher eine Modeerscheinung und damit so vergänglich wie unbedeutend. Zu einem anderen Teil scheint angesichts sich beschleunigender Umweltdynamiken und steigender Ungewissheiten allerdings auch „etwas dran zu sein“. Mitunter kann es entsprechend sinnvoll sein, dass Sie riskante Entscheidungen in einem begrenzten Feld treffen und rasch auswerten – soweit als Ausblick und Verbindung zur letzten Phase „Umsetzen & Organisieren“.

Ausgewählte Arbeitsmaterialien

Tool: Unternehmensstrategie 
Leitinstrument zur Strukturierung und Ergebnisdokumentation in der Phase „Abwägen & Entscheiden“

Tool: Geschäftsmodell-Cockpit
Wie funktioniert Ihr zukünftiges Geschäftsmodell?

Tool: Advocatus Diaboli
Aufgrund welcher Probleme könnte eine Option scheitern und wie wirken Sie dem entgegen?

Tool: Strategische Identität
Wofür stehen Sie morgen und worauf soll dabei grundsätzlich geachtet werden?

Hinweis: Diese und weitere hilfreiche Tools finden Sie inklusive Vorlagen, Beispiele und Anleitungen in unserer Toolbox.

Abbildung 5: Phase „Abwägen & Entscheiden“. Quelle: Eigene Darstellung