Praxismaterialien 3 - Praxis guter Personalarbeit in kleinen und mittleren Unternehmen

Beispiel: Handelsunternehmen

Das Unternehmen ist im Werkzeugmaschinenhandel tätig und wurde vor 25 Jahren durch das heutige Managementteam ausgegründet. Die Geschäftsführung sowie weitere Führungskräfte haben das Unternehmen im Laufe der Jahre erfolgreich aufgebaut. Obwohl das Unternehmen kontinuierlich gewachsen ist, wurden über die Jahre kaum neue Mitarbeiter eingestellt. Waren neue stellen zu besetzen, dann wurden in der Regel Personen mit einer "nur" mittleren formalen Qualifikation eingestellt, welche nicht für Führungspositionen geeignet und auch nicht dafür vorgesehen waren.

In der Folge stellt sich die heutige Altersstruktur im Unternehmen in Form einer "Wanne" dar, das heißt, die mittlere Altersgruppe fehlt weitgehend. Bei einer derartigen Altersstruktur im Unternehmen kommt es in den nächsten Jahren besonders darauf an, Erfahrungswissen von den älteren auf die jüngeren Mitarbeiter zu übertragen und die jüngeren Mitarbeiter zu binden.

Die Unternehmensgründer und "Schlüsselmitarbeiter" sind erfahren, hochqualifiziert und haben die Führungspositionen inne. sie sind in der Lage, spezielle Kundenanforderungen in hoher Qualität zu bearbeiten. Da die jungen Mitarbeiter geringqualifiziert und bis auf wenige Ausnahmen auch gar nicht für fachliche Schlüssel- und Führungspositionen vorgesehen waren beziehungsweise geeignet sind, stellt sich für das Unternehmen die Frage, an wen die "Alten" ihr Erfahrungswissen weitergeben können und wie der benötigte Führungsnachwuchs in relativ kurzer Zeit aufgebaut werden kann, so dass die Lücke gefüllt beziehungsweise überbrückt wird. Darüber hinaus ist nachteilig, dass der Unternehmensstandort unattraktiv und das Lohnniveau für die benötigten Ingenieure und Techniker (CNC) vergleichsweise niedrig ist.

Die mittlerweile erkannten Nachwuchsprobleme werden intern vor allem den "schlechten Umfeldbedingungen" zugeschrieben und dabei die "hausgemachten" Ursachen ausgeblendet.

Auch wenn dies intern nicht immer wahrgenommen wird: strategisch orientierte Personalplanung wird gebraucht, um die heutigen wie auch die zukünftigen Erfolgspotenziale eines Unternehmens – insbesondere die passenden Mitarbeiter und ihre Kompetenzen – zu sichern. Meist sind externe Faktoren wie Fachkräftemangel, demografischer Wandel, "schlechte" Umfeldfaktoren etc. nicht die primären Ursachen für – plötzlich! – fehlende Kompetenzen und nicht besetzbare Fachkräftestellen, sondern strategische Versäumnisse in der Vergangenheit. Das heißt: Wenn gestern versäumt wurde, in die Strategieprozesse des Unternehmens das Personalmanagement systematisch einzubinden und eine entsprechende Personalplanung zu machen, darf man sich heute nicht wundern, wenn morgen die benötigten Fachkräfte fehlen und kurzfristig nicht beschafft werden können. Der Aufbau und Erhalt der wesentlichen Erfolgspotenziale eines Unternehmens haben in der Regel lange Zeithorizonte, die sich nun einmal nicht verkürzen lassen.

Die mittlerweile erkannten Nachwuchsprobleme werden intern vor allem den schlechten Umfeldbedingungen zugeschrieben und dabei die hausgemachten Ursachen ausgeblendet.