Praxismaterialien 3 - Praxis guter Personalarbeit in kleinen und mittleren Unternehmen

Beispiel: Universitäten

Die Rekrutierung von Professorinnen und Professoren findet an deutschen Universitäten ganz anders statt als in Großbritannien. Die Unterschiede spiegeln die unterschiedlichen strategischen Orientierungen der Hochschulen wider.

Die Ausgangslage: In Deutschland gibt es ein – im Großen und Ganzen – streng hierarchisches System. Ein Fachbereich besteht aus mehreren Instituten, ein Institut aus mehreren Professuren und jede Professur aus meistens einem Professor beziehungsweise einer Professorin als "Chef" von Assistenten, Doktoranden und Sekretariat. Häufig werden die Mitarbeiterstellen kurz vor Freiwerden der Professur durch Verrentung oder Weggang des Stelleninhabers bereits nicht mehr besetzt, so dass man dem neuen Professor eine "freie" Abteilung übergeben kann, die dieser ganz nach eigenen Forschungsschwerpunkten neu besetzen kann. Dies ist in der Schweiz und in Österreich sehr ähnlich. In Großbritannien (oder auch den USA) wird wesentlich mehr in Teams gearbeitet, die deutlich größer sind und in denen mehrere Professoren tätig sind, die zusammen mit Mitarbeitern die Forschung und Lehre organisieren. Die Mitarbeiter, die in Deutschland meist nur auf einige Jahre befristete Verträge haben, die mit der Promotion oder Habilitation enden, sind in Großbritannien nach der Probezeit meist unbefristet beschäftigt. Die Mitarbeiter in Großbritannien sind den Professoren nicht so stark hierarchisch unterstellt, sondern sie haben sehr viel mehr Autonomie.

Das Ziel der Rekrutierung eines neuen Professors ist in Deutschland meist die Wiederbesetzung einer vakanten stelle mit einem externen Nachfolger. Dies ist in der Regel ein Vertreter des gleichen Fachgebietes, um dieses gemäß den Studien- und Prüfungsordnungen wieder nahtlos abzudecken. Ausgeschlossen ist in der Regel, dass sich Mitglieder der Abteilung (die sich zum Beispiel dort vorher habilitiert haben) selbst bewerben, da dies unter das sogenannte "Hausberufungsverbot" fällt.

In Großbritannien werden externe und interne Bewerber berücksichtigt, indem externe Bewerber eingestellt oder interne Kandidaten von Mitarbeiterstellen zum Professor befördert werden. Das Ziel ist in der Regel die Ergänzung eines größeren Teams. Dabei spielen selbstverständlich auch die in der Lehre anstehenden Aufgaben eine wichtige Rolle, aber zugleich versucht man, sich Kompetenzen "einzukaufen", die dem Team in der aktuellen Besetzung vielleicht fehlen und die Innovation bringen. In Deutschland wird meist eine relativ konstante Anzahl an studierenden betreut und es wird – weil mehr studierende nicht unbedingt zusätzliche Einnahmen bedeuten – durch eine Wiederbesetzung meist versucht, den Status Quo zu erhalten. In Großbritannien, durch die wesentlich höheren Studiengebühren, bringt jeder zusätzliche Student auch mehr Geld für die Abteilung. Daher wird durch Neubesetzungen von Professuren auch versucht, neue strategische Felder der Lehre zu besetzen.

Die Besetzung mit internen Kandidaten hat mehrere Vorteile: Erstens kennen sich Bewerber und die übrigen Teammitglieder schon und wissen, dass sie miteinander arbeiten können. Zweitens erspart man sich aufwendige Verfahren der Kandidatensuche und Beurteilung. Andererseits, und dies sind vielleicht die Vorteile des deutschen Hausberufungsverbotes, das immer zu einer Einstellung externer Bewerber führt, werden interne Kandidaten vielleicht manchmal etwas weniger kritisch auf ihre Eignung geprüft – gerade weil man sich schon gut kennt, will man sich vielleicht "nicht weh tun". Außerdem ist die Wahrscheinlichkeit, sich bei einem externen Kandidaten neue sichtweisen und Innovation einzukaufen, vielleicht etwas größer.

Wie sieht der Prozess der Rekrutierung von der Ausschreibung bis zur Besetzung in den beiden Ländern nun konkret aus? In Deutschland lässt man sich die Ausschreibung vom Präsidium/Rektorat der Universität bewilligen und muss dabei als Fachbereich meist erklären, wie man die dafür notwendigen Kapazitäten an Räumlichkeiten, Sekretariat und so weiter bereitstellen kann, ohne auf zusätzliche zentrale Ressourcen zurückgreifen zu müssen. Ausgeschrieben werden entweder W2- oder W3-Professuren, die sich aber in den meisten Bundesländern nur unwesentlich (vor allem im Gehalt, in Bayern auch etwas in der Statusposition) unterscheiden. Über Fachbereichsrat und Senat wird dann eine Berufungskommission eingesetzt, die gemäß den Satzungen mit Mitgliedern aller Statusgruppen (studierende, Mitarbeiter, Professoren, Frauenbeauftragte) besetzt ist und in der das wiederzubesetzende Fach selbst in der Regel nur durch ein oder zwei externe Mitglieder (z. B. Professoren anderer Universitäten im gleichen Fachgebiet) vertreten ist. Den früheren Stelleninhaber oder der Abteilung noch zugehörige Mitarbeiter beteiligt man in der Regel nicht aufgrund von möglichen sogenannten "Befangenheiten". Aufgrund dieser möglichen Befangenheiten ist ebenfalls jeder von der Mitwirkung in Kommissionen ausgeschlossen, der mit einem oder mehreren der Bewerber bereits wissenschaftlich zusammengearbeitet hat, also zum Beispiel gemeinsam veröffentlicht hat. Man muss also feststellen, dass häufig der inhaltliche, fachliche Sachverstand in der Kommission nur durch externe Mitglieder repräsentiert ist. Nach Sichtung der schriftlichen Bewerbungsunterlagen wird dann eine Auswahl von Kandidaten zum öffentlichen Probevortrag mit anschließendem Gespräch mit der Kommission eingeladen. Aus diesen werden dann drei bis vier Kandidaten zur vergleichenden schriftlichen Begutachtung durch in der Regel zwei bis drei externe Gutachter ausgewählt. Die Gutachter sind meist an anderen deutschen Universitäten tätige Professoren. Anhand der Gutachten wird dann eine Liste von in der Regel drei Kandidaten erstellt, die durch Fachbereichsrat und Senat dem Präsidenten vorgelegt wird. Dieser spricht dann den „Ruf“ aus, das akademische Wort für ein Stellenangebot, und verhandelt dann zunächst mit dem Erstplatzierten über Ausstattung und Gehalt, bei Nichtrufannahme mit dem Zweitplatzierten und so fort. Wie man sieht, hat die Abteilung hier nur wenig Möglichkeiten der Einflussnahme – sie ist in der Regel vakant, verbleibende Mitarbeiter nehmen nicht an den Kommissionen teil und können sich selbst nicht bewerben. Entscheidungen werden maß- geblich von Gremien gefällt, in denen das zu besetzende Fachgebiet nicht vertreten ist; entsprechend holt man sich Rat bei externen Kommissionsmitgliedern und Gutachtern. Zwischen dem Vortrag und dem "Ruf" vergehen in der Regel drei bis sechs Monate, manchmal aber auch mehr Zeit, vor allem, wenn man den "Ruf" erst als Zweit- oder Drittplatzierter erhält und zuvor mehrere Monate lang verhandelt wurde. Die Personalabteilung kommt eigentlich erst ganz am Ende des Verfahrens ins Spiel. War der Ruf erfolgreich und nimmt der Bewerber die Professur an, wird die Personalabteilung aktiv, indem man sich um ärztliche Untersuchungen, Umzugskostenbeihilfe, Einrichtung von Konten etc. kümmert.

In Großbritannien ist das Procedere ein völlig anderes. Die Abteilung entscheidet zunächst selbst, was man sich leisten kann oder wie man, zum Beispiel durch Einführung eines neuen Studienganges, mehr studierende anziehen und dadurch größere Einnahmen erzielen kann. Auf dieser Basis wird dann entschieden, welche Art von stelle man ausschreibt. Häufig werden stellen dann zum Beispiel recht unspezifisch ausgeschrieben, so dass sich Personen mit unterschiedlicher Qualifikation bewerben können und man erst während des Bewerbungsverfahrens entscheidet, auf welchem Niveau welcher Bewerber eingestellt wird (also z. B. als Lecturer oder Professor). Die Personalabteilung ist von Beginn an dabei und hilft, die Ausschreibungstexte zu entwerfen und zu veröffentlichen, sie übernimmt die Korrespondenz mit den Bewerbern und so weiter. Nach Sichtung der schriftlichen Unterlagen werden die Kandidaten eingeladen, häufig mehrere an einem tag, mit denen man gemeinsam eine Institutsführung macht, gemeinsam zu Mittag isst und die man vortragen lässt und mit ihnen diskutiert. Von den dabei vielversprechenden Kandidaten holt man dann Referenzen ein. Außerdem findet ein Vortrag vor einer Berufungskommission statt. Diese Kommission ist vor allem mit Mitgliedern der Abteilung besetzt, aber auch mit Vertretern der Universitätsleitung. Auch hier sitzt immer ein Mitglied der Personalabteilung am tisch – und stellt gegebenenfalls personalrechtlich relevante Fragen, die für die Entscheidungsfindung relevant sein können. Direkt nach dem Gespräch berät sich die Kommission und macht unmittelbar – meist noch am gleichen tag – ein Angebot, das der Bewerber dann innerhalb von 14 tagen annimmt.

Das Hochschulsystem in Deutschland ist hierarchisch strukturiert und strategisch stark auf Erhalt des Status Quo orientiert. Der Rekrutierungsprozess für Führungskräfte ist deshalb sehr strukturiert, an klaren Regeln orientiert und der Prozess von der Ausschreibung bis zur Einstellung wird durchgeführt von Hochschulleitung, von Gremien und Kommissionen sowie externen Personen. Personalmanagement wird dabei erst ganz zum Schluss und auch nur rudimentär benötigt. Britische Hochschulen sind demgegenüber strategisch stärker auf eine sich verändernde Umwelt eingestellt – dazu gehören auch avisierte Einnahmenverbesserungen. Sie agieren autonomer, der Personalrekrutierungsprozess ist flexibel und schnell, die Personalabteilung ist von Beginn an Partner der Fachabteilung im Verfahren. Externe und interne Bewerber werden gleichberechtigt berücksichtigt.

Man sieht hier: Erzwungene oder freiwillige Orientierung einer Organisation an ihrer Umwelt vergrößert in der Regel intern die Bedeutung und Aufgabenvielfalt des Personalmanagements.