Produktivitätsmanagement für industrielle Dienstleistungen stärken II

Als Hersteller qualitativ hochwertiger Produkte bieten Sie mit großer Wahrscheinlichkeit bereits begleitende Dienstleistungen an. Sie finden vor dem Verkauf eines Sachgutes (Planung/Beratung), mit dem Verkauf (Inbetriebnahme/Schulung) sowie während (Instandhaltung, Reparatur) oder nach der Produktnutzung (Rücknahme/Entsorgung) statt.

Die Leistungen können zu größerer Kundenzufriedenheit und längerfristiger Kundenbindung führen. Sie verschaffen Ihnen Vorteile im Wettbewerb mit anderen Herstellern und können in der Regel nicht so einfach "kopiert" werden. Neben einer gesteigerten Wiederkaufsneigung beim Kunden können Sie mit diesen Angeboten aber auch höhere Umsätze, zusätzliche Erträge und weitere Vorteile erzielen:

• In Krisenzeiten, in denen der Produktabsatz schwächer ist, bedeuten Reparaturund Instandhaltungsservices oder Schulungen ein wichtiges zweites Standbein. 
• Produktbegleitende Dienstleistungen unterstützen den Export Ihrer Erzeugnisse, wenn "vor Ort" das notwendige Know-how fehlt. 
• Die enge Zusammenarbeit mit dem Kunden verschafft Ihnen Kenntnisse über dessen Bedarfe an neuen Produkten und Dienstleistungen – wertvolle Hinweise zur Entwicklung neuer Angebote. Dass sich die zu erzielenden Umsatzanteile von produktbegleitenden Dienstleistungen erheblich unterscheiden können, zeigt die Abbildung 1.

Mittlerweile liegt der durchschnittliche Umsatzanteil der After-Sales-Services im Maschinenund Anlagenbau bei etwa 20 Prozent und wird als "ertragsstark" bezeichnet (Ankündigung der VDMA-Kundendienst Tagung 2014). Darüber hinaus kann "(b)ei Hersteller(n) von Industriegütern mit betriebsbedingt hoher Abnutzung, hohen Sicherheitsanforderungen und damit erhöhtem Serviceaufwand […] ein effektiver Industrieservice bis zu 50 Prozent und mehr der Gesamtumsätze erreichen", so eine 2012 veröffentlichte Studie von Bain & Company.

Es gibt also offenbar branchen- und produktspezifische Unterschiede im Hinblick auf die zu erzielenden Umsätze. Darüber hinaus aber scheint die in kleinen und mittleren Unternehmen noch vorherrschende Konzentration auf das Kernprodukt und den Herstellungsprozess dafür verantwortlich zu sein, dass die eigentlichen Potenziale der Dienstleistungen dort nicht genutzt werden: In vielen Untersuchungen, so auch im PROMIDIS-Projekt, erweist es sich, dass begleitende Dienstleistungen in produzierenden Unternehmen mehr oder weniger "nebenher" laufen. Sie werden häufig

• "zufällig" entwickelt 
• individuell erbracht 
• nicht aktiv vermarktet 
• selten in Rechnung gestellt. 

Dies führt dazu, dass der Anbieter keinen Überblick über den tatsächlichen Umfang seiner Serviceangebote, deren Umsätze oder Erträge hat. Auch dem Kunden fehlen Informationen über das Dienstleistungsportfolio und den Wert der einzelnen Leistungen. Die Bereitschaft, dafür zu bezahlen, ist wenig ausgeprägt.

Um Ihre Dienstleistungen ebenso profitabel zu machen wie das Produktgeschäft, ist es notwendig, die Angebote strategisch zu planen. Das heißt

• den Kundennutzen stärker in den Vordergrund zu stellen 
• Sachgüterangebote mit verschiedenen standardisierten Servicebestandteilen anzureichern, die kundenindividuell kombiniert werden können 
• die Dienstleistungsangebote angemessen zu bepreisen und offensiv (proaktiv) zu vermarkten 
• durch eine bewusste Steuerung der Prozesse Verschwendungen zu vermeiden und 
• die dem Kunden versprochene Leistungsqualität regelmäßig zu kontrollieren. 

Ein strategisches Management wird für Ihre Dienstleistungen also genauso wichtig wie für Ihre Sachgüter. Es sollte schon bei der Idee für ein neues Produkt ansetzen, für das entsprechende Dienstleistungen bzw. Dienstleistungsmodule mitgedacht werden.

Insbesondere für kleine Unternehmen ist diese Aufgabe nicht ohne Hindernisse und schon gar nicht kurzfristig zu bewältigen. Die in der Regel knappen personellen, zeitlichen und finanziellen Ressourcen bilden dabei nur ein Teilproblem. Denn selbst wenn Ihnen externe Unterstützung in Gestalt eines erfahrenen Beraters zur Verfügung steht, werden sich nachweisbare Erfolge nicht so schnell einstellen. Im Projekt Dienstleistungsentwicklung sind daher Stillstände, hin und wieder sogar Rückschläge einzukalkulieren. Ihr Kerngeschäft, also die Herstellung von Produkten, wird sich im Alltag immer wieder in den Vordergrund drängen. Gerade in innovativen und dynamischen Organisationen ändern sich Rahmenbedingungen mitunter sehr schnell und ein eigentlich wichtiges Projekt muss zugunsten eines anderen zurückstehen. So kann die Entwicklung des Dienstleistungsportfolios sehr schnell in den Hintergrund treten, wenn der Großauftrag eines Neukunden angekündigt wird.

Am Anfang steht in jedem Falle Ihre strategische Entscheidung. Es will gut überlegt sein, ob und wann Sie mit dem Projekt "Entwicklung produktbegleitender Dienstleistungen" beginnen. Zuvor sollten Sie einige Grundlagen schaffen, die Ihnen diesen Schritt erleichtern.