Produktivitätsmanagement für industrielle Dienstleistungen stärken II

"Wir erbringen schon immer Wartungs- und Instandhaltungsdienstleistungen, wenn unsere Kunden dies wünschen. Profitabel ist das nicht wirklich. Beratungsleistungen werden gar nicht in Rechnung gestellt. Wir machen keine aktiven Angebote. Wir sehen das als Beitrag zur Kundenbindung. Natürlich würden wir das Geschäft gerne ausbauen, wenn es genügend Nachfrage gäbe und die Zahlungsbereitschaft seitens der Kunden da wäre." 

So oder so ähnlich könnte Ihr Statement zum Thema "Dienstleistungen" lauten. Lohnt es sich, Ihr Dienstleistungsportfolio in Zukunft auszubauen und aktiv zu vermarkten? Wie kommen Sie zu einer geeigneten Entscheidungsgrundlage?

Zunächst ist eine Phase der Orientierung wichtig. Sie stellen sich die Frage: Was können wir besonders gut – Wo liegen unsere Kernkompetenzen? Welche produktbegleitenden Dienstleistungen bieten wir schon an? Wichtig ist die Analyse, ob Ihre bisherigen Angebote die ihnen zugedachte Funktion (Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Umsatzziele, Erträge) erfüllen oder aus welchen Gründen dies nicht der Fall ist. 

Eine quantitative Bestandsaufnahme und die Selbsteinschätzung der Mitarbeiter bezüglich der Leistungsqualität schaffen hier Klarheit.

Beziehen Sie möglichst alle Mitarbeiter mit Kundenkontakt ein, insbesondere die, die Dienstleistungen vor Ort erbringen. Möglicherweise sind für die Bestandsaufnahme und die nachfolgende Analyse mehrere Zusammenkünfte eines Arbeitsteams notwendig. Eine Führungskraft sollte für dieses Aufgabenpaket verantwortlich sein. Sie sollte die Ergebnisse zügig vorantreiben und in einem vereinbarten Zeitraum präsentieren.

Mögliche Fragen der Bestandsaufnahme

• Welches sind die Ziele des Unternehmens und mit welcher Strategie sollen sie erreicht werden? 
• Wie hoch ist der Umsatzanteil bzw. der Ertrag, der mit unseren Dienstleistungen erzielt wird? 
• Gibt es Vergleichszahlen aus der Branche (Verbandsinformationen)? 
• Welche Dienstleistungen bieten wir im Einzelnen an? 
• Welche Kunden erhalten unsere Dienstleistungen? 
• Was kostet uns die einzelne Dienstleistung? 
• Welchen Preis verlangen wir für die Dienstleistung? 
• Bieten andere Wettbewerber diese Dienstleistung ebenfalls an – und zu welchen Konditionen? 
• Werden die Dienstleistungen auf Kundenanfrage (nachfrageorientiert) entwickelt? 
• Werden die Dienstleistungen von uns aktiv (= angebotsorientiert) entwickelt? 
• Gibt es definierte Prozesse für die Erstellung der Dienstleistungen? 
• Wer ist für Vertrieb, Dienstleistung und Reklamationen verantwortlich? 

Mögliche Fragen zur Selbsteinschätzung 

• Wie ist die Qualität unserer Produkte? 
• Wie ist die Qualität unserer Dienstleistungen? 
• Warum bieten wir Dienstleistungen an? 
• Welchen Nutzen haben wir durch die Dienstleistungen? 
• Welchen Nutzen (Mehrwert) haben die Dienstleistungen für den Kunden? 
• Ist die Kundenzufriedenheit im Hinblick auf unsere Produkte und Dienstleistungen hoch, mittelmäßig, niedrig, unbekannt? 
• Kennen wir den Bedarf unserer Kunden an neuen Produkten und Dienstleistungen? 

Nachdem Sie die Ergebnisse der „Innensicht“ im Team präsentiert und diskutiert haben, ist es hilfreich, diese mit den Einschätzungen der Kunden zu vergleichen, also die externe Sicht auf Ihre bestehenden Dienstleistungen einzuholen. Hier können sich Divergenzen zu Ihrem Selbstbild ergeben, was etwa die Wahrnehmung des Angebots durch den Kunden insgesamt oder die Qualität der Services im Besonderen angeht.

Nehmen Sie mit einzelnen Kunden den persönlichen Kontakt auf, um sich über deren Sicht auf Ihre Dienstleistungen zu informieren. Ein demnächst anstehender Serviceeinsatz kann dazu genutzt werden. Meist ist es besser, eine mit dem Kunden bereits vertraute Person als "Interviewpartner" einzusetzen, die mit ihrem Hintergrundwissen Fragen gezielter formulieren bzw. Antworten entsprechend einordnen kann.

Das Gespräch mit dem Kunden und seinen Mitarbeitern sollten Sie regelmäßig suchen. Nutzen Sie es, um Kritik, Verbesserungsvorschläge und natürlich auch Lob entgegenzunehmen. Informieren Sie den Kunden umgekehrt über neue Entwicklungen in Ihrem Haus. Versuchen Sie bei dieser Gelegenheit, seinen Bedarf an neuen Produkten und Dienstleistungen zu ergründen.

Oft erweist es sich hier nicht als zielführend, den Kunden zu fragen, was er sich konkret wünscht. Besser ist es, nach Problemen zu forschen, die ihn gerade beschäftigen. Wenn es Ihnen gelingt, mit Ihrem Angebot eine Problemlösung herbeizuführen, bringt das dem Kundenunternehmen einen deutlichen Mehrwert, für den es bereit ist, einen angemessenen Preis zu zahlen!

Die Analyse unter Einbeziehung interner Mitarbeiter- und externer Kundenperspektiven liefert wichtige Anhaltspunkte, ob und in welchen Bereichen Handlungsbedarf besteht.

Häufig stellt sich heraus, dass für begleitende Dienstleistungen keine oder unzureichende Kennzahlen vorliegen. Ein Handlungsbedarf wäre dann zum Beispiel in der Einrichtung eigener Kostenstellen für Serviceleistungen bzw. im Aufbau eines Service-Controllings zu sehen. Einer mangelnden Nachfrage wäre in Zukunft mit einer stärkeren Einbeziehung der Kunden in die Angebotsentwicklung, einer verstärkten Marktbeobachtung bzw. intensiven kundennutzenorientierten Marketingmaßnamen zu begegnen. Unter Qualitätsgesichtspunkten ist die Einführung bzw. Optimierung von Prozessen und die Weiterbildung von Servicemitarbeitern zu erwägen.

Unter Umständen werden sich die Schwerpunkte Ihrer strategischen Ausrichtung hinsichtlich der Rolle von begleitenden Dienstleistungen jetzt ändern und Ihre Strategie könnte so aussehen:

1. "Unsere produktbegleitenden Dienstleistungsangebote sollen ein wichtiges Instrument zur Kundenbindung und zur Differenzierung im Wettbewerb sein. 
2. Die Kombination von Produkt und Dienstleistung stellt für die Kunden einen erheblichen Zusatznutzen dar. Entsprechende Angebote und aktive Marketingmaßnahmen können unsere Erträge steigern. 
3. Wir nutzen den Kundenkontakt zur Weiterentwicklung unserer Produkte und Serviceangebote. Effizienz und Qualität unserer Services werden wir in Zukunft wie die unserer Produkte kontinuierlich überwachen." 

Die Unternehmensorganisation verändert sich

Wenn das Thema "produktbegleitende Dienstleistungen" künftig eine wichtige Rolle spielt, hat dies Einfluss auf die gesamte Organisation. Das Unternehmen erweitert sein Spektrum hin zu einem ganzheitlichen Angebot.

In der Vergangenheit lag die betriebliche Verantwortung für die produktbegleitenden Dienstleistungen vielleicht in der Produktion, beim Service oder beim Qualitätsmanagement. Zukünftig liegt die Verantwortung sinnvollerweise beim Vertrieb und/oder beim Marketing. Erst wenn der Vertriebsmitarbeiter es zu seiner ureigenen Aufgabe zählt, ein Produkt-Dienstleistungsbündel anstatt eines reinen Produktes zu verkaufen, haben die produktbegleitenden Dienstleistungen die Chance, an Bedeutung zu gewinnen. Für die Erfüllung dieser Aufgabe braucht er detaillierte Informationen über Art und Umfang der Angebote, entsprechende technische Unterstützung (Datenbank) und fachliche wie persönliche Fähigkeiten.

Auch die Qualität des eigentlichen Dienstleistungsprozesses hängt wesentlich von Ihren Servicemitarbeitern ab. Es wird also darum gehen, entsprechende Qualifikationen aufzubauen und persönliche Kompetenzen gezielt zu fördern.

Die Prozesse zur Erbringung produktbegleitender Dienstleistungen sind in vielen Fällen nicht vorhanden. Es wird ein eigenständiger Auftragsabwicklungsprozess definiert, der den Auftrag von der Annahme bis zum Rechnungsversand definiert. 

In diesen Wandlungsprozess sollten Sie Ihre Belegschaft bzw. deren Vertretung unbedingt frühzeitig einbeziehen. Die Motivation für notwendige organisatorische Änderungen wird nur durch die bewusste und ernst gemeinte Einbindung der Mitarbeiter erreicht. Eine stärkere Kundenorientierung kann nur realisiert werden, wenn diese als Unternehmensziel mit den Beteiligten kommuniziert und auch nach innen praktiziert wird. Ein Unternehmensleitbild kann Sie dabei unterstützen. Erarbeiten sie es gemeinsam mit den Beschäftigten. Das Leitbild soll Orientierung geben und enthält die Grundsätze Ihrer Unternehmenskultur, also: Wie gehen wir miteinander und mit den Kunden, unserer Umwelt um? Welche Ziele haben wir und wie wollen wir diese erreichen?

"Wir sind Ingenieure, Dienstleister, Forscher, Visionäre und Weltverbesserer. Wir denken vor und nicht nur nach. [...] Vertrauen, Zuverlässigkeit und Partnerschaft bilden die Grundlagen für unsere tägliche Arbeit. Gradmesser für unsere Leistungen ist der Kundennutzen." 
ZINS Ziegler-Instruments GmbH, Mönchengladbach

Der partizipatorische oder kooperative Ansatz und der Dialog mit den Beschäftigten mögen Ihnen zwar vergleichsweise aufwändig erscheinen, sie sollten aber auch weiterhin unbedingt gepflegt werden, damit sich eine offene, vertrauensvolle Unternehmenskultur entwickeln kann. Diese wird sich auch in der Beziehung zu Kunden und Lieferanten widerspiegeln. Sie bildet die Grundlage für innovative Ideen und die Fähigkeit zur kontinuierlichen Verbesserung.

"So wie ich mit meinen Mitarbeitern umgehe, so gehen sie mit den Kunden um." 
dm-drogerie markt GmbH + Co. KG