Vertrieb

Vertrieb

Wie schon im Kapitel der Organisationsstrukturen erwähnt, finden wir heute unterschiedliche Modelle der organisatorischen Verankerung des Vertriebs von Dienstleistungen vor. Oft wird versucht, den Verkauf der Dienstleistungen zusätzlich in die Verantwortung des Produktvertriebs zu übernehmen. Dieses Modell zeigt oft wenig Erfolg, da nicht genügend zwischen den verschiedenen Servicetypen differenziert wird. Unternehmen stellen dann fest, dass ihre ambitionierten Wachstumsstrategien für Services nicht realisiert werden können. Für unterschiedliche Leistungen gilt, dass auch auf der Kundenseite andere Personen Verantwortung und Entscheidungsgewalt über den Einkauf haben als diejenigen, die Produkte beschaffen. Eine besondere Problematik stellt der Vertrieb von Lösungen oder Produkt-Service-Bündeln dar, die auf der Anbieterseite eine tiefe Kenntnis der Wertschöpfungskette beim Kundenunternehmen verlangen. Das gilt auch für Dienstleistungsangebote, die sich mit der Verbesserung der Geschäftsprozesse des Kunden beschäftigen oder die teilweise oder völlige Übernahme der Betreiberverantwortung für Kundenprozesse beinhalten. Darüber hinaus ist wichtig, dass der Produktvertrieb und der Dienstleistungsvertrieb bei gemeinsamen Kunden ein "Account-Team" bilden, um für ihr Unternehmen den optimalen Vertriebserfolg zu erreichen. Manchmal wird auch ein Servicemanager oder -mitarbeiter aus dem Serviceaußendienst als "Account Support Engineer" einem solchen Account-Team zugeordnet.

Hinsichtlich des Kompetenzprofils verlangt der Service - vertrieb neben den „klassischen“ Kompetenzen, wie zum Beispiel Suchen und Erstansprache, Bedarfsentwicklung, Kundenqualifikation, Steuerung des Verkaufsprozesses, Verhandlung und Kundenbetreuung, die Fähigkeit, eine immaterielle und oft nur grob definierte Leistung mit ausgesprochenen und unausgesprochenen Kundenerwartungen abzustimmen und so zu fixieren, dass eine stimmige Leistungsdefinition entsteht und ein vertragliches Angebot gemacht werden kann.