Produktivitätsmanagement für industrielle Dienstleistungen stärken

Alle oben aufgeführten Prozessabläufe sind mit entsprechenden Verantwortlichkeiten auf irgendeine Weise im Unternehmen verankert. Dabei sind natürlich die verschiedenen Servicestrategien sehr entscheidend für die organisatorische Verankerung des Servicebereiches in einem Industrieunternehmen, das ein starkes Produktgeschäft betreibt. Ebenso ist die internationale Geschäftsstruktur ein entscheidender Faktor beim organisatorischen Aufbau der Serviceorganisation. Mischa Seiter hat folgende Grundformen herausgearbeitet:

• Zentralisierte Dienstleistungsorganisation mit Unterstellung unter die erste Ebene In diesem Fall ist die Leitung dieser Organisation Mitglied der Geschäftsleitung.
• Zentralisierte Dienstleistungsorganisation mit Unterstellung unter die zweite Ebene Dabei berichtet die Serviceleitung an ein Mitglied der Geschäftsleitung, zum Beispiel Produktionsleitung, Vertriebs- und Marketingleitung oder an Finanzen.
• Dezentrale Dienstleistungsorganisation mit Koordination Hier sind die Servicebereiche getrennt, meistens zugeordnet zu unterschiedlichen Produktgruppen. Die Koordination erfolgt dann durch eine zentrale Stabsfunktion. 
• Dezentrale Dienstleistungsorganisation ohne Koordination In einem solchen Fall finden wir auch meistens die Servicebereiche zugeordnet zu den jeweiligen Produktgruppen. Es findet eine lose Koordination statt, indem zum Beispiel die Leitungen der Servicebereiche einoder zweimal im Jahr ein gemeinsames Treffen zum Erfahrungsaustausch und zur Koordination gemeinsamer Initiativen (zum Beispiel Aus- und Weiterbildung) durchführen.

In solchen Dienstleistungsorganisationen ist heutzutage in den meisten Fällen die Prozessverantwortung für Serviceoperation (Dienstleistungserbringung) und deren Controlling verankert. Die Prozesse für Marketing und Vertrieb der Dienstleistungen werden vielfach – wenn überhaupt existent – außerhalb der Dienstleistungsorganisation verantwortet. Gleiches gilt fast immer auch für die Unterstützungsprozesse für Personal und Informationssysteme. Prozesse für das Engineering und Design sind noch wenig verbreitet und werden – soweit vorhanden – meistens in der Dienstleistungsorganisation betreut. Unterentwickelt ist oft auch der Einfluss der Dienstleistungsorganisation auf die Produktentwicklung im Hinblick auf die Konzeption und Auslegung neuer Produkte zur effizienten und schnellen Wartung und Reparatur in der Nutzungsphase. Auch in diesem Bereich können entsprechende Prozesse und Planungen und deren Verantwortungsübernahme durch die Servicebereiche wirkungsvoll sein.