Strategie für kleine Unternehmen

Vor Beginn des eigentlichen Strategieprozesses ist es sinnvoll, sich einiger Voraussetzungen (Zahlen, Daten, Fakten) zu vergewissern und den Strategieprozess vorzubereiten: 

• Grundinformationen über die Branche(n) des Unternehmens 
• Produkt-/Marktkombinationen des Unternehmens 
• die wesentlichen Marktdaten: Volumina und Wachstum, Entwicklungsstadium (neuer Markt, Wachstumsmarkt, gesättigter Markt) 
• relevante Wettbewerber, Lieferanten und Kunden 

Jede Geschäftsführung verfügt natürlich über die entsprechenden Informationen. Sie sollten jedoch vorab systematisiert aufbereitet sein. Geeignete externe Informationsquellen sind zum Beispiel:

• Berichte von Branchenverbänden 
• Statistiken des Statistischen Bundesamtes (nach dem Branchenschlüssel des Unternehmens), Trendberichte über die Branchen 
• Berichte von Banken 
• Unternehmensregister (besonders interessant für die Kostenstrukturen)

Ohne ein umfassendes Verständnis der jeweiligen Branche kann man eine realistische Strategie, also eine mit Erfolgsaussichten, nicht erstellen. Das Lebenszyklusmodell des Branchenmarktes steckt den Rahmen ab, und die Besten der Branche zeigen das gegenwärtig darin maximal Machbare. Damit sind auch die Grenzen der Strategie klar bezeichnet. Zum Beispiel sollte man sich als kleines Unternehmen in einem reifen Markt keine zweistelligen Umsatzziele (in Prozent) setzen. Auch dann nicht, wenn durch eine Produktinnovation ein Alleinstellungsmerkmal entstünde. Die aggressive Verdrängung von Wettbewerbern bindet zu viel Energie (und Geld).

Bei kleinen Unternehmen ist es oft nicht möglich, Marktvolumen und -anteil einigermaßen genau zu quantifizieren. Es reicht aus, mit grob geschätzten Trends (wachsend, stabil, sinkend) zu arbeiten.

Sinnvoll und für kleine Unternehmen ausreichend ist, dass nicht nach Marktsegmenten oder strategischen Geschäftsfeldern, sondern nach Produkt-/Marktkombinationen gefragt wird. Deren Abgrenzungen sind für den Strategieprozess fundamental. Sie gehören an den Anfang des Strategieprozesses und sollten bereits in der Vorbereitung zumindest schon einmal benannt, bestenfalls beschrieben worden sein. Zur Eingrenzung einer Produkt-/Markt-Kombination gehören:

• Branche nach Branchenschlüssel 
• Produkt-/Leistungsspektrum
• Kundengruppe(n) 
• Region(en) 
• ggf. auch die Umsatzgrößenklasse 

Die folgende tabellarische Zusammenfassung der Ausgangslage in Zahlen sollte ebenfalls vorab erhoben werden. Sie vermittelt einen guten Eindruck der operativen Stärke eines Unternehmens, und das in einem Format, das im Strategieprozess später (bei der Strategieausarbeitung) wieder Verwendung finden wird (siehe Schritt 3). Die erforderlichen Daten können der Gewinn- und Verlustrechnung entnommen werden. 

Wie alle Phasen des Strategieprozesses wird auch die Beurteilung der Ausgangslage nach den prioritären strategischen Schlüsselgrößen strukturiert.

Viele kleine Unternehmen bestehen aus mehreren Produkt-/Marktkombinationen. In diesem Fall muss die Schlüsselgröße "Marktstellung" für jede separat beurteilt werden. Alle übrigen Schlüsselgrößen werden in der Regel für das gesamte Unternehmen bearbeitet.

Die Beurteilung der Ausgangslage ist die mit Abstand aufwendigste Phase im Strategieprozess. Hier geht es um die systematische und methodisch unterstützte Erarbeitung der Grundlagen für die Identifizierung der strategischen Herausforderungen, der Entwicklung der relevanten strategischen Optionen und schließ- lich für die Formulierung der Strategie.

Das Risiko, hier oberflächlich zu bleiben, Wichtiges zu übergehen und vorschnell in die Diskussion von Lösungen einzusteigen, ist groß, weil man bereits alles zu wissen glaubt. Dabei wird oft unterschätzt, wie sehr der operative Blick die Sicht auf die wirklich tragfähigen Erfolgspotenziale des Unternehmens trüben und zu strategischen Fehleinschätzungen und -entscheidungen führen kann.

Dieser erste Schritt des Strategieprozesses – die Beurteilung der Ausgangslage und der strategischen Herausforderungen – behandelt die wichtigsten vier strategischen Schlüsselgrößen, die den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens vorsteuern. Jede Schlüsselgröße wird mit Hilfe von Leitfragen bearbeitet. Es sind jeweils Vertiefungen sinnvoll bzw. notwendig, die bei der Feststellung der strategischen Herausforderungen helfen. Diese werden durch Instrumente unterstützt.

Abschließend wird die Beurteilung der Ausgangslage zusammengefasst in einer übersichtlichen Darstellung der strategischen Herausforderungen, gegliedert wiederum nach den vier prioritären strategischen Schlüsselgrößen.

Leitfragen zur strategischen Schlüsselgröße "Marktstellung" 

Die nachfolgenden Leitfragen ermöglichen es, das unbedingte Minimum der für den Strategieprozess notwendigen Informationen zur Marktstellung des Unternehmens übersichtlich darzustellen. Oft glaubt eine Geschäftsführung, bereits alles zu wissen. Bei näherem Hinsehen zeigen sich dann aber doch Lücken und oft auch Unvereinbarkeiten, die auf jeden Fall bearbeitet werden müssen.

Die Leitfragen gehen davon aus, dass der Markt des Unternehmens eingrenzbar und hinreichend homogen ist, und dass also dessen Volumen und aktuelle Lebenszyklusphase ebenso bestimmbar sind wie der absolute und relative Marktanteil des Unternehmens.

Außerdem wird angenommen, dass das Unternehmen ggf. mit mehreren Produkt-/Marktkombinationen in diesem Markt positioniert ist. Diese Voraussetzung ist jedoch nicht immer gegeben: Es gibt kleine Unternehmen, die sich mit verschiedenen Produkt-/Marktkombinationen in sehr unterschiedlichen Märkten bewegen, welche sich jeweils auch in unterschiedlichen Lebenszyklusphasen befinden. Es ist also auch möglich, dass sich ein Unternehmen mit einer Produkt-/Marktkombination auf einem Qualitätsmarkt und mit einer anderen auf einem Preismarkt15 bewegt. Eine solche Konstellation stellt immer eine sehr bedeutsame strategische Herausforderung dar, für die im weiteren Prozess strategische Optionen zu entwickeln sind. Sie muss ggf. bei der Betrachtung der strategischen Ausgangslage festgehalten und in der Rubrik "Herausforderungen" notiert werden.

Von entscheidender Bedeutung dafür, ob das Unternehmen seine Marktstellung zukünftig halten oder ausbauen kann, ist seine Fähigkeit, mit seinen Leistungen einen Kundennutzen zu erfüllen, für den der Kunde bereit ist, die Rechnung zu bezahlen. Und wie tut es das im Vergleich zu seinen wichtigsten Wettbewerbern?

Eine brauchbare Beschreibung des Kundennutzens (zunächst noch ohne Berücksichtigung des Preises), die als Referenz im weiteren Strategieprozess dient, liefert die folgende Matrix. Zunächst werden die kaufentscheidenden Faktoren intern aus der Sicht der Geschäftsleitung zusammengetragen (Selbstbild). Die realistische Antwort auf die Frage: "Wofür genau bezahlt der Kunde unsere Rechnungen?" führt zu ihrer Bestimmung. Das sind normalerweise nicht mehr als fünf bis zehn.

Dieses Selbstbild wird durch Einholung von Kundeneinschätzungen überprüft und ggf. korrigiert (Fremdbild). Wichtig ist, dass eine ausreichend große Anzahl der Kunden (5–10 Prozent) gefragt wird, und dass nicht nur die Einkäufer der Kunden, sondern auch Entscheider wie Techniker oder Produktionsverantwortliche einbezogen werden. Ein geeignetes Verfahren sind kurze Interviews. Wenn man an dieser Stelle methodisch unsauber arbeitet, besteht das Risiko, dass man die eigenen Stärken mit dem Kundennutzen verwechselt oder zumindest vermischt. Dabei geht es im Strategieprozess doch vor allem darum, beides zunächst genau voneinander zu unterscheiden, um ein realistisches Bild der eigenen Stärken und Kernkompetenzen zu bekommen.

Die ermittelten kaufentscheidenden Faktoren werden zunächst in 5-Prozent-Schritten (bis max. 25 Prozent pro Faktor gewichtet. Alle zusammen müssen 100 Prozent ergeben. Unter der Überschrift "relative Bewertung" wird nun in die Matrix eingetragen, ob das Unternehmen im Verhältnis zu den unmittelbaren Wettbewerbern in Bezug auf die kaufentscheidenden Faktoren Wettbewerbsvorteile oder -nachteile aufweist. Es ist wichtig, sich dabei nur mit den relevanten Konkurrenten zu vergleichen. Ein pauschalierender Vergleich reicht aus.

Die kaufentscheidenden Faktoren werden mit ihrer Gewichtung und relativen Bewertung in die folgende Portfoliodarstellung eingetragen. Auf diese Weise wird sichtbar gemacht, wo das Unternehmen gemessen an den Qualitätskriterien der Kunden zu viel oder zu wenig tut. Je nach Positionierung der kaufentscheidenden Faktoren ergeben sich also Schlussfolgerungen für notwendige Leistungsbzw. Qualitätsverbesserungen oder ggf. auch -anpassungen nach unten dort, wo der Kunde Leistungen nicht zu bezahlen bereit ist (Kosteneinsparpotenziale) – und damit entsprechende strategische Herausforderungen.

Für die vollständige Bewertung der Wettbewerbsposition des Unternehmens in einer bestimmten Produkt-/Marktkombination, also in einem Marktsegment, ist in der folgenden Tabelle nun noch die Preisposition zu ergänzen. Zunächst wird diese, und dann, daneben, die Leistungsposition des Unternehmens notiert. Beides dann auch für seine im jeweiligen Marktsegment unmittelbar relevanten Wettbewerber. Die Informationen über die Leistungsposition werden der Tabelle "kaufentscheidende Faktoren" (siehe oben) entnommen.

Die nachfolgende Matrix fasst alle relevanten Informationen zur Leistungs- und Preisposition des Unternehmens im Wettbewerb hochverdichtet zusammen, vergleicht sie mit dem Wettbewerb und setzt sie in Beziehung zur Diagonalen des ausgewogenen Kundennutzens im zweidimensionalen Raum von relativer Leistung und relativem Preis. Ein Unternehmen, das genau auf dieser Diagonalen liegt, ist in der Regel im Wettbewerb gut positioniert, weil seine Leistungen von den Kunden angenommen werden: eine hohe Qualität zu einem hohen Preis oder eine niedrigere Qualität zu einem niedrigeren Preis. Mehrung des Kundennutzens kann entweder durch gleichbleibende Qualität zu einem niedrigeren Preis oder durch Qualitätsverbesserung zum gleichen Preis geschehen. Eine von der Diagonalen abweichende Positionierung eines Unternehmens begründet in der Regel eine oder mehrere strategische Herausforderung(en) in Bezug auf Neujustierungen oder sogar Neuausrichtungen seiner Leistungsund Wettbewerbspositionierung. Allgemein besteht die Herausforderung immer darin, das Unternehmen genau auf der Diagonalen des ausgewogenen Kundennutzens zu positionieren – unabhängig davon, ob es sich auf einem Preis oder auf einem Qualitätsmarkt bewegt. Daraus lassen sich meist auch strategische Optionen sowie letztlich Zielvorgaben für Vertrieb und Marketing ableiten.

Im weiteren Verlauf der Beurteilung der Ausgangslage des Unternehmens geht es darum, Schritt für Schritt das "Außen", die Marktstellung, mit dem "Innen", der Leistungserstellung, zu verbinden. Zunächst werden die Kernkompetenzen des Unternehmens festgestellt.

Eine Kernkompetenz ist die Fähigkeit eines Unternehmens, für den Kundennutzen einen überdurchschnittlichen Beitrag zu leisten, der sehr schwer zu imitieren ist und einen Wettbewerbsvorteil darstellt. Nur Kompetenzen, die einen Nutzenbeitrag für die Kunden bzw. einen USP des Unternehmens begründen, können für ein Unternehmen (strategisch) relevante Kernkompetenzen sein. Der Aufbau einer Kernkompetenz benötigt in der Regel viel Zeit. Eine Kernkompetenz besteht nicht nur in spezifischen Qualifikationen/ Fähigkeiten von Mitarbeitern, sondern primär in Unternehmensprozessen der Wertschöpfung. Daher werden die Kernkompetenzen auf das gesamte Unternehmen bezogen festgestellt und nicht mehr nur auf eine bestimmte Produkt-/Marktkombination.

Im weiteren Verlauf spielen die Kernkompetenzen eine wichtige Rolle bei der Identifizierung der strategischen Herausforderungen und bei der Bestimmung der strategischen Optionen.

In die Spalte "Kundennutzen" werden die bereits ermittelten kaufentscheidenden Faktoren eingetragen. Die bisher nur für eine (von möglicherweise mehreren) Produkt-/Marktkombination(en) festgestellten Kundennutzenfaktoren können an dieser Stelle ggf. erweitert werden.

Der nächste Schritt setzt die Bewertung des "Innen" aus der Außenperspektive fort, indem nun der Blick auf die Stufen der Wertschöpfung bzw. des Leistungserstellungsprozesses des Unternehmens gerichtet wird. Zugrunde gelegt wird dabei die Unternehmensstruktur. Besonders in kleinen Unternehmen gibt es meist keine durchgängig gegliederte klassische Abteilungsstruktur. Zum Beispiel fasst die Verwaltung den Einkauf, die Angebotserstellung und die Buchhaltung zusammen. Oder es gibt keine Personalabteilung, weil die Personalarbeit von einer oder mehreren Personen nebenher mit erledigt wird. In solchen Fällen wird die Unternehmensstruktur in der obersten Zeile der folgenden Matrix eine Mischung aus Bereichen und Einzelfunktionen darstellen.

In der Matrix werden zunächst die Zahlen (Anzahl Mitarbeiter, Leistungskennzahlen, evtl. Personalkosten sowie die Aufgaben) und dann die Stärken und Schwächen der Bereiche/Einzelfunktionen bewertet. Maßstab für die Stärken und Schwächen ist wiederum der jeweilige Beitrag zum Kundennutzen.

Besonders wichtig ist die bereichsbezogene Auflistung der Kostentreiber, die später unter der Schlüsselgröße "Produktivität" wieder aufgegriffen werden. Im Ergebnis erhält man eine vertiefte und vor allem marktnahe Beurteilung des Unternehmens insgesamt.

Über den Strategieprozess hinausgehend kann die Stärken-/Schwächen-Analyse der Wertkette auch als Instrument der kontinuierlichen Verbesserung genutzt werden und Innovationsvorhaben auf der Ebene des Geschäftsmodells unterstützen.

Die nachfolgenden Leitfragen ermöglichen es, das unbedingte Minimum der für den Strategieprozess notwendigen Informationen zu relevanten Innovationen, Innovationsvorhaben des Unternehmens und deren mögliche Auswirkungen übersichtlich darzustellen.

Unter dem Begriff "Innovationsleistung" werden nicht nur Produktinnovationen, sondern alle Veränderungen im Leistungsspektrum des Unternehmens sowie auch relevante Prozess- und Verfahrensänderungen zusammengefasst.

Zur Ableitung der strategischen Herausforderungen und Optionen zum Thema Innovationen reichen meist die Antworten zu den Leitfragen aus.

Die Leitfragen im nachfolgenden Formular ermöglichen es, das unbedingte Minimum der für den Strategieprozess notwendigen Informationen zur Produktivität des Unternehmens übersichtlich darzustellen. Zur Ableitung der strategischen Herausforderungen und Optionen ist es erforderlich, die weiteren Instrumente zur genaueren Identifizierung und Bearbeitung der Kostentreiber zu nutzen.

Spätestens bei Betrachtung der Schlüsselgröße "Produktivität" kommen Zusammenhänge mit den anderen Schlüsselgrößen ins Spiel, zum Beispiel:

• Welche Kosteneinsparungen sind erforderlich, um die Marktpositionierungsziele zu erreichen?
• Welche Kosteneinsparungen sind notwendig, damit aus dem geplanten Umsatzwachstum auch ein Margenwachstum wird?
• Sind Einsparungen erforderlich, um die Investitionen für geplante Innovationen zu ermöglichen?
• Können plausible und gut kommunizierte Produktivitätsverbesserungen ggf. die Verhandlungen mit der Hausbank unterstützen? 

Mit dieser Matrix werden das (Einspar-)Potenzial und (Gestaltungs-)Optionen der (wichtigsten) Kostentreiber im Unternehmen beurteilt. Die Kostenwirkung wird grob geschätzt. In der Spalte "Potenzial" steht immer ein Geldbetrag, der eingespart werden könnte – ggf. ebenfalls ein grob geschätzter.

Die nun folgenden Leitfragen ermöglichen es, das Minimum der für den Strategieprozess notwendigen Informationen zur Attraktivität des Unternehmens für die passenden Personen übersichtlich darzustellen und die entsprechenden strategischen Herausforderungen abzuleiten. Diese Schlüsselgröße ist nicht für alle Unternehmen (gleich) relevant. Bei Unternehmen, die sich auf reinen Preismärkten bewegen und auf stabile Prozesse ohne Fachkräfte setzen, hat diese Schlüsselgröße kaum oder gar keine Bedeutung. Demgegenüber kann ihre Bedeutung für Unternehmen auf Qualitätsmärkten in der Wachstumsphase mitunter gar nicht hoch genug eingeschätzt werden. Fehlende Fachkräfte können in solchen Unternehmen nicht nur zur Wachstumsbremse, sondern sogar zur Existenzbedrohung werden.

Die folgende Matrix kann genutzt werden, um die Herausforderungen in den strategischen Schlüsselgrößen zusammenfassend darzustellen. Damit wird der erste Schritt im Strategieprozess, die Beurteilung der Ausgangslage des Unternehmens, abgeschlossen.

Auch für die Entwicklung und Darstellung von strategischen Optionen bieten die strategischen Schlüsselgrößen eine geeignete Struktur. Die folgenden Formblätter unterstützen die Darstellung von strategischen Optionen in den vier prioritären Schlüsselgrößen Marktstellung, Innovationsleistung, Produktivität und Attraktivität für die passenden Personen nach ihren wesentlichen Merkmalen. Erfolge in jeder einzelnen dieser Schlüsselgrößen bewirken meist auch (operative) Erfolge in den übrigen Schlüsselgrößen "Liquidität" und "Gewinnerfordernis".

Strategische Optionen geben Antworten auf strategische Herausforderungen. Sie sind nicht ins Belieben der Geschäftsleitung gestellt und bedürfen dennoch mitunter schwieriger Entscheidungen. Im Unterschied zu großen Unternehmen, in denen oft mehrere Optionen pro strategische Schlüsselgröße entwickelt werden können, hat man in kleinen Unternehmen meist nur eine, höchstens zwei Option(en) in jeder Schlüsselgröße.

Falls zu den strategischen Schlüsselgrößen jeweils mehrere Optionen entwickelt werden, die alternativ zueinander stehen können, aber nicht müssen, können die Formulare vervielfältigt werden. Die Optionen werden dann einfach durchnummeriert.

Zur besseren Übersicht können die strategischen Optionen zusammengefasst werden.

Die nun zu formulierende Unternehmensstrategie setzt auf den relevanten Optionen auf und umfasst im Wesentlichen die strategischen Unternehmensziele (1), wieder gegliedert nach den strategischen Schlüsselgrößen. Damit bleiben die Schlüsselgrößen für alle Phasen der Strategieentwicklung die Leitplanken, die es ermöglichen, den Prozess und seine Ergebnisse in sich stimmig und ohne Brüche zu gestalten.

Die Unternehmensziele sollten überprüfbar sein – insofern ist es sinnvoll, strategische Kennzahlen (2) zu bilden. Diese sind ebenfalls Bestandteil der Strategiedarstellung und Grundlage des Strategiecontrollings durch die Geschäftsführung.

Weiterhin wird das Produkt-/Leistungsportfolio, mit dem die Marktpositionierung (3) erreicht werden soll, beschrieben.

Ohne Veränderungen der Organisation und des Managements ist selten eine Strategie umsetzbar. Strategiebestandteil ist daher die Beschreibung der Anforderungen an Organisation und Management (4). Diese Anforderungen sind für die Führungskräfte und Mitarbeiter ebenfalls wichtige Ziele und Maß- nahmen, die sie realisieren müssen und die in Zielgesprächen kommuniziert werden.

Abschließend werden alle strategieumsetzenden Maßnahmen (5) zusammengefasst zu einem Umsetzungsplan, gegliedert nun nicht mehr nach den Schlüsselgrößen, sondern nach den Bereichen des Unternehmens, die die Strategieumsetzung letztendlich zu leisten und zu verantworten haben.

Eine so ausformulierte Unternehmensstrategie bildet eine gute Grundlage für deren Kommunikation nach innen und außen. Außerdem bekommt man einen brauchbaren Ausgangspunkt für zukünftige Strategieprozesse – dann voraussichtlich mit deutlich weniger Aufwand.

Die strategischen Ziele, deren Kennzahlen, die organisatorischen Anforderungen und besonders der Umsetzungsplan sind Grundlage für Zielvereinbarungen bzw. -gespräche: In der Form SMART-formulierter Ziele mit den Führungskräften und Mitarbeitern kommt die Strategie zum Laufen, und darüber hinaus ggf. – in wenigen Einzelfällen – durch Projektaufträge und Projekte, die die Geschäftsleitung anstößt. Einige Dinge werden dann zusätzlich, anders oder gar nicht mehr gemacht.

In der Strategieumsetzung zeigt sich (spätestens), dass strategische und operative Ziele und Maßnahmen nicht getrennt voneinander existieren, weil das Tagesgeschäft nach Maßgabe der strategischen Ausrichtungen des Unternehmens betrieben wird – bewusst oder unbewusst.

Die Steuerung und Überprüfung der Strategieumsetzung ist Aufgabe der Geschäftsleitung.

Eine Strategieentwicklung ist keine einmalige Aktivität mit festgelegtem Anfang und Ende, sondern ein kontinuierlicher Kreislauf. Die Ausgangslage des Unternehmens, besonders der Markt, verändert sich immer wieder und gibt dem Management Anlass, sich mit (neuen) strategischen Herausforderungen und Optionen zu befassen, die dann in strategische Ziele und Maßnahmen zu überführen sind. Wer den Prozess allerdings einmal systematisch durchlaufen hat, wird die eingeübten Strukturen immer wieder nutzen können und mit wenig Aufwand – falls erforderlich – Modifikationen der Strategie formulieren können.