Strategie für kleine Unternehmen

Erfahrungskurve
Die Erfahrungsoder Lernkurve beschreibt den in Produktivitätsverbesserungen transformierbaren Erfahrungszuwachs eines Unternehmens, der Umsatzsteigerungen normalerweise begleitet: Mit jeder Verdoppelung der kumulierten Menge ergibt sich ein Kostensenkungspotenzial in der eigenen Wertschöpfung von 20 bis 30 Prozent – unabhängig davon, ob es sich um materielle Produkte oder um Dienstleistungen handelt. Wesentlich ist die Möglichkeit, Erfahrungen in Produktivitätsverbesserungen umzusetzen. Im Zweifelsfall muss ein Unternehmen, das diese Möglichkeit nicht nutzt, damit rechnen, dass Wettbewerber dies tun. Hier liegt für ein Unternehmen auch die strategische Bedeutung eines bestimmten Mindestmarktanteils (verteidigungsfä- hige Marktstellung) begründet: Man hat es leichter, wettbewerbsfähige Kostenstrukturen zu realisieren.

Erfolgspotenziale, gegenwärtige und zukünftige
Die Erfolgspotenziale eines Unternehmens allgemein beschreiben all die Voraussetzungen, die vorliegen müssen, damit ein Unternehmen heute und in Zukunft Umsatz und Gewinn realisieren kann. Eine wichtige Unterscheidung ist die zwischen gegenwärtigen und zukünftigen Erfolgspotenzialen. Die Marktposition eines Unternehmens (einschließlich deren Voraussetzungen) stellt dessen wichtigstes gegenwärtiges Erfolgspotenzial dar. Die Marktpositionierung bedarf genauso der strategischen Vorsteuerung wie die zukünftigen Erfolgspotenziale: neuartige (technische) Lösungen für die Probleme der Kunden, die die gegenwärtig vorherrschenden Problemlösungen ablösen werden. Der Aufbau von Erfolgspotenzialen benötigt immer viel Zeit, die nicht beliebig verkürzt werden kann. Erfolgspotenziale müssen strategisch vorgesteuert werden, damit sie dann zur Verfügung stehen, wenn Erfolg und Erträge realisiert werden müssen.

Geschäftsmodell
Das Geschäftsmodell eines Unternehmens bezeichnet den Zusammenhang von Marktsegment, Zielkunden, Kundennutzen und Wertkette bzw. Prozessen der Leistungserstellung und Ertragsrealisierung. Im Strategieprozess eines Unternehmens steht heutzutage nicht selten auch dessen Geschäftsmodell auf dem Prüfstand. Gegenstand von Innovationen sind zunehmend – neben Produktund Verfahrensinnovationen – auch Innovationen des Geschäftsmodells von Unternehmen.

Kaufentscheidende Faktoren
Die realistische Antwort auf die Frage: "Wofür genau bezahlt der Kunde unsere Rechnungen?" führt zur Bestimmung der kaufentscheidenden Faktoren. Es geht dabei grundlegend um die Außenperspektive des Kunden und nicht darum, was im Unternehmen geglaubt wird. Im Normalfall liegt die Anzahl der kaufentscheidenden Faktoren in einem Geschäft zwischen fünf und zehn. Ein Unternehmen kann mit Hilfe eines realistischen Bildes der kaufentscheidenden Faktoren seiner Kunden ermitteln, ob es mit seinen Leistungen, Leistungsversprechen und Kernkompetenzen (noch) richtig liegt. Daher ist dieser Begriff im Strategieprozess von zentraler Bedeutung, und es ist wichtig, dass die kaufentscheidenden Faktoren methodisch sauber ermittelt werden.

Kernkompetenz
Eine Kernkompetenz ist die Fähigkeit eines Unternehmens, einen besonderen, nur schwer imitierbaren Beitrag für den Kundennutzen zu leisten, der einen Wettbewerbsvorteil generiert. Eine Kernkompetenz liegt nicht in Personen bzw. besonders qualifizierten Mitarbeitern allein oder in einem bestimmten Produkt, sondern in der Regel in Prozessen des Unternehmens begründet. Feststellung und ggf. Auf-/Ausbau von Kernkompetenzen ist ein unternehmensstrategisches Thema, weil Kernkompetenzen einen wichtigen Bestandteil der Erfolgspotenziale eines Unternehmens bilden.

Kostentreiber
Kostentreiber sind strikt von Kostenarten (in der Kostenrechnung) zu unterscheiden. Im Unterschied zu Kostentreibern sind Kostenarten unvermeidbar; Letztere kennzeichnen die Kosten, die durch die Wertschöpfung verursacht werden: Personalkosten, Materialkosten etc. Beim Kostensparen an den Kostenarten anzusetzen kann bedeuten, dass man unter Umständen (langfristig) wertvolle Potenziale des Unternehmens beschneidet. Kostentreiber dagegen beantworten die Frage, warum einzelne Kostenarten so (zu?) hoch sind. Sie stellen daher einen zentralen Hebel für Produktivitätsverbesserungen dar. Kostentreiber lassen sich über den gesamten Leistungserstellungsprozess identifizieren und systematisch bearbeiten. Prominente Beispiele für Kostentreiber sind Komplexitätskosten aller Art (große Variantenvielfalt, hohe Kundenund Lieferantenzahl). 

Kundennutzen Kundennutzen kann bestimmt (und gemessen) werden als Positionierung einer Leistung im zweidimensionalen Raum von Qualität (Leistungsmerkmale) und Preis in Relation zu den relevanten Wettbewerbern.

Lebenszyklusmodell
Das Lebenszyklusmodell beschreibt die Wachstumsdynamik eines Branchenmarktes in drei Phasen: Die Einführungsphase, in der ein Markt entsteht und dessen Spielregeln und Wettbewerbsverhältnisse noch ungeklärt sind, die Wachstumsphase, in der der Markt etabliert ist und die Wettbewerber bekannt sind, aber auch neue Wettbewerber eintreten, sowie die Sättigungs-/Rückgangsphase, in der die Wachstumsmöglichkeiten begrenzt sind und sich "die Spreu vom Weizen trennt". Für die Bestimmung der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens spielt die Phase, in der sich sein(e) Marktsegment(e) befindet/ befinden, eine wesentliche Rolle, weil jede Phase ihre besonderen Herausforderungen für das Management und die Organisation bereithält.

Lösungsunabhängiges Kundenanliegen
Dieser Begriff beschreibt den Nutzen der Kunden eines Unternehmens, unabhängig von der vom Unternehmen angebotenen Lösung (Leistung, Produkt). Die Kernfrage lautet "Wofür ist mein Kunde bereit, die Rechnung zu bezahlen?" Die Beurteilung kann natürlich nur durch den Kunden erfolgen.

Marktanteil (absoluter und relativer)
Der absolute Marktanteil bezeichnet den Umsatz/Absatz eines Unternehmens oder ggf. einer Produkt-/Marktkombination im Verhältnis zum entsprechenden Marktvolumen. Der relative Marktanteil bezeichnet das Verhältnis des Umsatzes/Absatzes des Unternehmens zum summierten Umsatz der drei größten Wettbewerber in einem Marktsegment. Der relative Marktanteil kann bei Märkten mit klarer Dominanz eines Marktführers auch gemessen werden als Anteil des eigenen Umsatzes am Umsatz des Marktführers. Einen verteidigungsfähigen Marktanteil hat ein Unternehmen ab ca. 12 Prozent relativem Marktanteil, weil in der Regel erst von da an eine wettbewerbsfähige Kostenposition realisierbar ist (siehe Erfahrungskurve). Wenn der Anteil niedriger liegt, ist meist eine wesentliche strategische Herausforderung bereits vorgegeben: die Erringung eines verteidigungsfähigen Marktanteils.

Marktpositionierung oder Marktstellung
bezeichnet die wichtigste der sechs strategischen Schlüsselgrößen eines Unternehmens. In vielen Fällen kann bereits die genaue Eingrenzung des für ein Geschäftsfeld oder Unternehmen relevanten Marktsegmentes Schwierigkeiten aufwerfen: Was gehört dazu, was nicht? Und dann: Handelt es sich um einen neuen, wachsenden, gesättigten oder rückläufigen Markt, einen Preisoder Qualitätsmarkt?

Im Strategieprozess werden Marktpotenzial und Marktvolumen des relevanten Marktsegmentes eines Geschäftsfeldes/Unternehmens sowie dessen (absoluter und relativer) Marktanteil analysiert. Wird dabei der Markt des Geschäftsfeldes/Unternehmens zu klein segmentiert, steigt dessen Marktanteil, 30 Strategie für kleine Unternehmen www.strategische-personalarbeit.de 31 bei zu großer Segmentierung sinkt der Marktanteil des Unternehmens entsprechend. Eine realistische Abgrenzung muss davon ausgehen, wo das Unternehmen unmittelbar auf den Wettbewerb und seine Kunden trifft.

Weiterhin geht es um die Frage, wie ein Unternehmen/Geschäftsfeld im zweidimensionalen Raum zwischen Preis und Leistung zum Kundennutzen beiträgt. Schließlich sind die Potenziale des Unternehmens für seine Marktstellung im Wettbewerb kritisch zu bewerten.

Marktvolumen
Der gesamte Umsatz oder Absatz aller Wettbewerber in einem definierten Marktsegment, z. B. im Markt eines bestimmten Geschäftsfeldes des Unternehmens bzw. im Markt des Unternehmens insgesamt.

Personalkostenproduktivität
Die Personalkostenproduktivität setzt den Rohertrag bzw. die Wertschöpfung eines Unternehmens (Umsatz minus Vorleistungen) in Beziehung zu seinen Personalausgaben. Die Entwicklung der Personalkostenproduktivität zeigt an, wie gut es einem Unternehmen gelingt, seine „Erfahrungskurve“ (siehe S. XY) zu nutzen, d. h. den Erfolg oder Misserfolg seines Produktivitätsmanagements. Im Strategieentwicklungsprozess weist die Personalkostenproduktivität ggf. auf Handlungsbedarf im Produktivitätsmanagement hin. Für jede Branche gibt es Benchmarks der Personalkostenproduktivität, die man im Strategieprozess nutzen kann. Im Allgemeinen ist eine Personalkostenproduktivität kleiner als 1,5 ein sehr schlechter Wert.

Preis-/Qualitätsmarkt
Preismärkte sind meist Märkte in der Sättigungsphase (siehe "Lebenszyklusmodell"). Die Wettbewerber unterscheiden sich nur (noch) wenig hinsichtlich Qualität. Daher bildet der Preis das wichtigste kaufentscheidende Kriterium der Kunden. Für die Anbieter ist es zunächst (scheinbar) einfach, die Preise zu senken, um den Umsatz zu steigern. Schwieriger ist es dann jedoch, ein gesenktes Preisniveau auch von der Kostenposition her auf Dauer durchzuhalten. Ganz abgesehen davon, dass eine Preissenkung (anders als ein "USP") vom Wettbewerb oft leicht nachgeahmt werden kann. Das typische Risiko der Anbieter auf Preismärkten besteht darin, dass Umsatzzuwächse von niedriger oder sogar sinkender Profitabilität begleitet werden (wenn die Produktivität nicht permanent verbessert wird). Oft genug werden solche Entwicklungen erst (zu) spät bemerkt. Produktivität ist ein prioritäres Strategiethema.

Qualitätsmärkte sind demgegenüber in der Regel Märkte in Startoder Wachstumsphasen. Vorhandene Qualitätsunterschiede rechtfertigen entsprechende Preisunterschiede, die vom Kunden akzeptiert werden. Qualität und (Aufbau des) USP sind die prioritären Strategiethemen.

Der Unterschied zwischen Preisund Qualitätsmärkten ist nicht nur für den Vertrieb, sondern auch für die übrigen Funktionsbereiche eines Unternehmens wichtig: Für die Leistungserstellungsprozesse, weil an deren Produktivität bei Preismärkten höhere Anforderungen gestellt werden, für den Einkauf, weil dessen Effektivität und Effizienz bei Preismärkten in der Regel eine größere Rolle spielt, und nicht zuletzt auch für die Personalarbeit, weil die Versorgung des Unternehmens mit gut qualifizierten Fachkräften bei Qualitätsmärkten meist besonders wichtig ist. Unternehmen, die sowohl auf Preis als auch auf Qualitätsmärkten positioniert sind, bekommen es regelmäßig intern mit divergierenden Anforderungen an Organisation und Management zu tun, die ausgehalten werden müssen. Alternativ dazu können sie auch eine strategische Entscheidung, entweder nur noch für Preismärkte, oder nur noch für Qualitätsmärkte tätig zu sein, treffen. Speziell Unternehmen im Übergang vom Preis zum Qualitätsmarkt können die Erfahrung machen, dass, als Folge dieses Übergangs, die Personalarbeit wichtiger wird.

Produkt-/Marktkombination (PMK)
Ein Produkt oder eine Produktgruppe sind in der Regel mit spezifischen Kunden bzw. sogar einem spezifischen Marktsegment kombiniert, und bestehen unter Umständen (bei größeren Unternehmen) als eigene strategische Geschäftsfelder (SGF). In kleineren Unternehmen hat man es häufiger mit verschiedenen PMK als mit verschiedenen SGF zu tun. Falls es sich bei verschiedenen PMK auch um deutlich unterschiedliche Märkte handelt, muss im Strategieprozess für jedes der PMK die strategische Schlüsselgröße "Marktstellung" (und evtl. auch "Produktivität") eigenständig bearbeitet werden.

Schlüsselpositionen und Schlüsselkräfte
Schlüsselpositionen sind die Stellen in einem Unternehmen, die für seinen geschäftlichen Erfolg von entscheidender Bedeutung sind, d. h. für seine Wettbewerbsposition und/oder für seine Produktivität.

Schlüsselkräfte sind Mitarbeiter, die durch ihre Erfahrung, ihr Wissen bzw. ihre Kompetenz zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens entscheidend beitragen. Ihre Aufgaben, bzw. die Art und Weise, wie sie diese erfüllen, können von anderen Mitarbeitern nicht ohne weiteres übernommen werden. Es ist wichtig, dass die Schlüsselpositionen möglichst weitgehend von Schlüsselkräften besetzt werden.

Aus strategischer Sicht bedürfen die Schlüsselpositionen und Schlüsselkräfte eines Unternehmens besonderer Aufmerksamkeit, besonders die Rekrutierung, Entwicklung und Bindung der Schlüsselkräfte bzw. die rechtzeitige Nachfolgeplanung für absehbar ausscheidende Schlüsselkräfte. Dies sind die wesentlichen Aufgaben einer strategischen Personalplanung.

SMART
Das Akronym SMART kennzeichnet die wesentlichen Kriterien für die Aufstellung von Zielen auf allen Ebenen und in allen Bereichen eines Unternehmens:

• Spezifisch (konkret, anschaulich, ergebnisorientiert), 
• Messbar (beurteilbar), Anspruchsvoll (über normale Stellenanforderungen hinausgehend), 
• Realistisch (erreichbar, mit Bezug auf Ressourcen, und Kompetenzen), 
• Terminiert (bis wann ...?).

Die Überführung einer ausformulierten Unternehmensstrategie in SMART-formulierte Ziele (für Führungskräfte und Mitarbeiter) stellt eine wesentliche Voraussetzung für deren Umsetzung dar.

Strategie
Mit dem Begriff Strategie werden im Management typischerweise Sachverhalte belegt, die als langfristig und als besonders wichtig markiert werden sollen. Demgegenüber wird hier unter Strategie eine Systematik und Methode der Unternehmenssteuerung verstanden, die einen unverzichtbaren Beitrag zur Lebensfähigkeit des Unternehmens leistet und die sowohl kurzals auch langfristig, aber vor allem immer auch operativ wirksam ist. Die strategischen Schlüsselgrößen bieten ein übersichtliches und einfaches Konzept für die Ausarbeitung und Kommunikation einer Strategie oder einfach auch nur für eine sinnvolle Ordnung im strategischen Gedankenaustausch.

Strategische Herausforderungen
Die strategischen Herausforderungen fassen die Beurteilungen der Ausgangslage eines Geschäftes zusammen und bringen sie gewissermaßen auf den Punkt. Eine Herausforderung ist eine für das Unternehmen zu lösende Aufgabe, die man annehmen oder ablehnen, aber nicht ignorieren kann und die im Alltagsgeschäft oft nicht als solche erkannt, geschweige denn klar formuliert wird. In einem systematischen Strategieprozess sollte dies jedoch immer gelingen. Herausforderungen können sich zum Beispiel aus der jeweiligen Entwicklungsphase des Marktes, aus dem Marktanteil des Unternehmens, aus technischen Entwicklungen, aus veränderten Kundenanforderungen oder Wettbewerbsveränderungen oder aber auch aus der Stärken-/ Schwächenanalyse des Unternehmens ergeben.

Strategisches Geschäftsfeld (SGF)
Ein SGF bezeichnet eine eigene abgegrenzte Produkt/- Marktkombination (PMK). Bei mehreren SGF in einem Unternehmen sind die strategischen Schlüsselgrößen "Marktstellung" und "Innovationsleistung", ggf. auch "Produktivität" für jedes von ihnen separat zu beurteilen. Alle anderen Schlüsselgrößen können für das gesamte Unternehmen beurteilt werden. In kleinen Unternehmen hat man es in der Regel mit PMK, weniger mit SGF zu tun. 

Strategische Optionen
Strategische Optionen zeigen – unter Umständen alternative – Wege und Möglichkeiten auf, die strategischen Herausforderungen zu bearbeiten. Strategische Optionen werden für jede der vier primären strategischen Schlüsselgrößen formuliert: Marktstellung, Innovationsleistung, Produktivität und Attraktivität für passende Personen. Im Strategieprozess sind (spätestens) an dieser Stelle möglicherweise riskante Entscheidungen zu treffen, falls es alternative Optionen gibt.

Strategische Schlüsselgrößen
Eine Strategie hat die Aufgabe, die dauerhafte Lebensfähigkeit eines Geschäfts sicherzustellen. Im Einzelnen sind es diese sechs Schlüsselgrößen, die für die Lebensfähigkeit entscheidend sind: die Marktstellung des Unternehmens/Geschäftsfeldes, die Innovationsleistung als Fähigkeit, die Erfolgspotenziale des Unternehmens/Geschäftsfeldes zu realisieren, die Produktivität der Prozesse und Funktionen, die Attraktivität des Unternehmens für die passenden Personen, die Liquidität und das Gewinn-Erfordernis. Diese Schlüsselgrößen stehen in Wechselbeziehungen zueinander. Die vier ersten sind die zentralen, die die übrigen zwei vorsteuern, und die drei letztgenannten sind erforderlich, um die Markt-, Produktivitätsund Innovationsziele zu realisieren. Ein Strategieprozess kann nach den Schlüsselgrößen strukturiert werden. Er wird dadurch übersichtlich.

USP
USP kürzt "Unique Selling Proposition" oder "Unique Selling Point" ab. Damit wird das herausragende Leistungsmerkmal eines Unternehmens bezeichnet, das auf seinen Kernkompetenzen basiert und mit dem es sich vom Wettbewerb abhebt.

Wertkette, Wertschöpfungskette
Bezeichnet den Zusammenhang der (direkten und unterstützenden) Stufen bzw. Funktionen der Wertschöpfung bzw. Leistungserstellung eines Unternehmens (z. B. Einkauf, Konstruktion, Fertigung, Vertrieb, Personal, IT ...). Für jede Stufe (oder Funktion) kann man eigene Kennzahlen bestimmen, die insbesondere ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg sowie ggf. auch zur Umsetzung der Unternehmensstrategie sichtund steuerbar machen. Weiterhin kann man (nicht nur) im Strategieprozess jede Stufe/Funktion nach ihren Stärken und Schwächen bewerten. Eine wesentliche strategische Frage ist, um welche Stufen/Funktionen die Wertschöpfung eines Unternehmens erweitert oder aber reduziert werden soll. Eine Unternehmensstrategie definiert die Beiträge der einzelnen Stufen/Funktionen zu ihrer Umsetzung.