Strategie für kleine Unternehmen

Strategie ist zunächst einmal für ein Unternehmen nichts Besonderes. Auf seine Art arbeitet jedes Unternehmen immer auch strategisch. Es wäre sonst nicht am Markt.

Eine Unternehmensstrategie kann im Kopf des Geschäftsführers, der Bereichsleiter, in der Kommunikation im Führungskreis oder auch in Mitarbeitergesprächen, ja sogar im "Flurfunk" existieren.

Solche informellen strategischen Gedanken, so wichtig sie sein können, haben fast immer Nachteile: Sie sind unvollständig, nicht im Unternehmen abgestimmt, oft auch konflikthaft und widersprüchlich, bestenfalls partiell, aber nicht durchgängig handlungsleitend und vor allem: Ihr Blick ist oft mehr oder weniger getrübt durch einseitige Betrachtungen und die Zwänge des täglichen operativen Geschäfts.

Eine gewollte, systematisch erarbeitete Strategie hilft da in jedem Fall weiter – heutzutage mehr denn je. Denn die Absatzund Beschaffungsmärkte haben sich für viele Unternehmen dramatisch verändert, mit der Folge, dass Unternehmen einerseits immer schneller auf Marktveränderungen reagieren müssen, andererseits jedoch der notwendige Aufbau und Erhalt ihrer Erfolgspotenziale6 mehr Zeit braucht. Eine ausschließliche Konzentration auf das laufende Geschäft im Hier und Jetzt hilft nicht weiter: Die Potenziale für die Umsätze und Gewinne von morgen können dabei verspielt werden. Denn die operativen Zahlen von heute (so gut sie auch sein mögen) lassen die zukünftigen Risiken nicht erkennen, ja sie können sogar in die Irre führen. Wenn strategische Überlegungen fehlen oder nicht handlungsrelevant werden, kann sich über Nacht die Existenzfrage stellen. Die oft beklagte Trennung von strategischem und operativem Geschäft ist eine nur künstliche, die vielleicht gedanklich zum Zeitpunkt der strategischen Planung besteht, nie aber im Tagesgeschäft. Denn das Tagesgeschäft ist immer – irgendwie - der Vollzug einer Strategie – egal, ob diese alt, neu, gewollt oder eher zufällig ist. Deshalb ist es unsinnig, zu sagen, dass man wegen des Tagesgeschäftes nicht zur Strategie(umsetzung) kommt.
Die Geschäftsleitung muss daher immer auch die Erfolgspotenziale des Unternehmens im Blick haben und diese rechtzeitig vorsteuern.

Wie wichtig es ist, rechtzeitig künftige Erfolgspotenziale des Unternehmens in den Blick zu nehmen, zeigt eindringlich das Lebenszyklus-Modell von Märkten: Bewegen wir uns in einem neuen, wachsenden, gesättigten oder schrumpfenden Markt? Wer es zum Beispiel versäumt, sich bereits in der (allmählich nachlassenden) Wachstumsphase auf den schärferen Wettbewerb in der absehbar folgenden Sättigungsphase einzustellen, wird das mit Umsatzverlusten und Gewinnrückgängen bezahlen. Fast alle Turnarounds und Sanierungen sind anschauliche Beweise für unterlassene Vorsorge, anders ausgedrückt: für strategische Krisen. Das Schlimme daran ist, dass die verlorene Zeit unwiederbringlich weg ist. 

Diese Vorsteuerung der Erfolgspotenziale ist die Aufgabe der strategischen Führung.

Die strategische Steuerung kann sinnvoll an den folgenden sechs Schlüsselgrößen ausgerichtet werden, die in ihrem Zusammenwirken die Lebensfähigkeit jedes Unternehmens bestimmen. Der Prozess wird dadurch einfach und überschaubar.

Mit der Gestaltung und Kontrolle dieser Größen ist man auf der sicheren Seite. Sie stellen die wesentlichen Leistungsfelder und Orientierungsgeber eines Unternehmens sowohl für die Gegenwart als auch für seine zukünftige Ausrichtung und Entwicklung dar und sind daher gut geeignet, den Strategieprozess sachlich zu strukturieren. Sind die ersten der vier Schlüsselgrößen im Lot, sind es die beiden letzten auch. Aus strategischer Sicht sind die ersteren also prioritär. Nur bei einem Unternehmen, das sich im Turnaround oder in der Insolvenz befindet, haben die Steuergrößen "Liquidität" und "Gewinn" zeitweise absolute Priorität. Aber auch in diesen Fällen gilt, dass die übrigen Steuergrößen ständig im Spiel sein müssen, denn andernfalls stolpert ein gefährdetes Unternehmen nach Bewältigung der einen Krise gleich wieder in die nächste.

Die vier prioritären strategischen Schlüsselgrößen als "Fenster" nach innen und außen:

1. Marktstellung

• Welches ist der Markt des Unternehmens und wie entwickelt er sich? Wie hoch ist der Marktanteil? Welches sind die relevanten Produkt-/Marktkombinationen1? Wofür bezahlen die Kunden die Rechnung? 
• Wie entwickelt sich der Wettbewerb? 
• Auf welchen Märkten will sich das Unternehmen wie positionieren? 
• … 

2. Innovationsleistung

• Gibt es relevante technische Entwicklungen für das Leistungssortiment des Unternehmens? Sind Substitute/neue Konkurrenten zu erwarten? Gibt es konkrete Innovationsvorhaben, welche Auswirkungen werden sie haben und ist das Marktsegment dafür definiert? Wie sind die Erfahrungen im Umgang mit Innovationsvorhaben? 
• Gibt es neue Märkte für die Produkte? 
• — … 

3. Produktivität

• Wie werden Mengen-/Erfahrungseffekte genutzt? Wie ist die Kostensituation des Unternehmens im Vergleich zum Branchendurchschnitt? Wie hat sich die Personalkostenproduktivität in den vergangenen Jahren entwickelt? Welches sind die zentralen Kostentreiber? 
• … 

4. Attraktivität für die passenden Personen

• Welche Personen sind die passenden für das Unternehmen? Wie hoch ist der absehbare Bedarf unter Berücksichtigung der Marktpositionierungsziele? Wie hoch ist die Fluktuation bei den Schlüsselkräften und welche Risiken bestehen? — Wie wird das Fähigkeitsniveau der Mitarbeiter (ausreichend) hochgehalten? 
• … 

Generell ist zu beachten, dass die strategisch veranlassten Maßnahmen zu den ersten vier Größen, z. B. Investitionen in einen neuen Marktauftritt, in Entwicklungsprojekte, in produktivere Anlagen und Prozesse, immer – und da schließt sich der Kreis – aus dem heutigen Gewinn bzw. der heutigen Liquidität finanziert werden müssen. Das gilt natürlich auch für Kredite zur Finanzierung dieser Investitionen.

Kleine Unternehmen (bis ca. 50 Mitarbeiter) weisen einige strategiebezogene Besonderheiten auf. Sie

• werden sich in der Regel strategisch auf ihre bereits vorhandenen Erfolgspotenziale, also auf ihre Marktpositionierung sowie auf die Umsetzung ihrer Markterfahrung in Produkt- und Produktivitätsverbesserungen, konzentrieren und haben in Bezug auf zukünftige Erfolgspotenziale ihres Geschäfts oft keinen Handlungsspielraum; die Anwendung neuartiger (technischer) Lösungen, die auf veränderte oder gar neue Kundenprobleme und -bedürfnisse neue Antworten geben, ist eher größeren Unternehmen vorbehalten. Ausnahmen können diese Regel jedoch bestätigen; 
• bewegen sich meist in Marktnischen und haben dort mitunter gute Chancen, Alleinstellungsmerkmale aufzubauen, können aber auch dort existenziell gefährdet sein;
• können die strategische Schlüsselgröße "Marktstellung" meist nur geringfügig beeinflussen, die Schlüsselgröße „Innovationsleistungen“ vorwiegend in Bezug auf Produktverbesserungen und Verfahrensinnovationen; ohne Einschränkungen jedoch können auch kleine Unternehmen die Schlüsselgröße "Produktivität" (Kosten) beeinflussen; 
• sind ständig mit erheblichen strategischen Herausforderungen konfrontiert, aber selten in der Lage, mehrere strategische Optionen gleichzeitig aufzugreifen und zu realisieren.