Strategie kurz und bündig (Vorschau vom Leitfaden)

Strategie ist für Unternehmen, ob groß oder klein, überlebensnotwendig. Dieser Aussage widerspricht niemand ernsthaft. Und doch sieht es in der Realität vor allem der kleinen Industrieunternehmen (< 100 Mitarbeiter) anders aus: Nur wenige Manager führen ihr Unternehmen strategisch, also mit einem umfassenden, Orientierung gebenden Handlungsrahmen.

Woran liegt das? Warum klafft diese Lücke zwischen Wissen und Tun? Ein Grund liegt in der (vermeintlichen) Sicherheit des gegenwärtigen Erfolges. Der beweist doch, dass man das Richtige tut. Eine Strategie stört da nur. Ein folgenschwerer Irrtum: Der Gewinn von heute sagt nichts über die Zukunft aus. Die (strategische) Krise kann bereits begonnen haben.

Ein anderer Grund ist die Scheu vor der strategischen Arbeit an sich. Mit ihr verbinden die Manager kleiner Unternehmen komplizierte Prozesse, Praxisferne, übermäßige Bindung von Mitarbeiterressourcen, Angewiesenheit auf Experten, Anstrengung für die Schublade. Warum sich also darauf überhaupt einlassen?

Weil es auch anders geht. Weil gesunder Menschenverstand, Branchenerfahrung und die Einschätzung des eigenen Unternehmens für die Entwicklung einer Strategie schon fast genügen. Wenn dann noch eine gute Handlungsanleitung hinzukommt, steht der Strategiearbeit nichts mehr im Weg. Eine solche Handlungsanleitung legen wir mit diesem Leitfaden vor. Er basiert auf dem Vorgehensmodell des St. Galler Strategieansatzes, wie es von Roman Stöger vorgestellt wurde (Stöger 2010). Dieses Modell stellt eine klare Struktur und einen passenden Handwerkskasten für einfache, transparente Strategiearbeit bereit.

Für unseren Zweck haben wir dieses Vorgehensmodell angepasst – will heißen alles weggelassen, was man weglassen kann, ohne den strategischen Kern aufzuweichen. Herausgekommen ist ein minimalistisches Vorgehensmodell, das unter den oben genannten Voraussetzungen praktikabel ist.

Der Anschaulichkeit halber demonstrieren wir die Strategieentwicklung an einem fiktiven Beispiel, nämlich an einem Unternehmen des Maschinenbaus. Dieses ist typisch mittelständisch geprägt und ein (über)fälliger Strategiekandidat. Zur Debatte stehen im Beispiel nicht in erster Linie die Inhalte der Strategie, also das Was, sondern der Prozess, das Wie. Die inhaltliche Stimmigkeit ist trotzdem gewahrt (Hersteller von Metallbandsägen seien aber vor ungeprüfter Übernahme gewarnt).

Der vorliegende Leitfaden ist gewissermaßen die Fortsetzung des im Herbst 2013 erschienenen Handlungsleitfadens "Strategische Personalplanung in mittelständischen Unternehmen". Bei dessen Erstellungsprozess konnten wir sehen, wie einfach es den Verantwortlichen / dem Management gelingt, aus einer soliden Strategievorstellung stringent eine diese unterstützende Personalplanung abzuleiten. Das verbindet beide Leitfäden miteinander.

Ein dritter Leitfaden ("Ziele vereinbaren") ist geplant. Er schließt nahtlos an diesen Strategieleitfaden an. Ausgehend von den strategischen Zielen und Maßnahmen des fiktiven Unternehmens, spielt er die Zielkaskade mit SMART-formulierten Ziel-Beispielen durch und veranschaulicht, wie handlungsleitende Planergebnisse entstehen.