Strategische Personalplanung mit Betriebsratsbeteiligung

Kapitel: 1. Schritt: Jobfamilien bilden

Informationen

Art:

Leitfaden

Publikation:

Strategische Personalplanung mit Betriebsratsbeteiligung

Dateigröße:

3 MB (PDF)

Projekt:

Wettbewerbsfähig mit Personalstrategie

Verfasst von:

Dr. Thomas Hoffmann

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1. Schritt: Jobfamilien bilden

Leittext 2:
Jobfamilien

Jobfamilien werden zunehmend als nützliches Instrument in der Personalarbeit, insbesondere in der Planung, genutzt.

Was sind Jobfamilien?
Eine Jobfamilie fasst einander ähnliche Stellen (nicht Personen) zusammen. Stellen statt Personen deswegen, weil es um Anforderungsprofile geht. Der Einfachheit halber kann man Jobfamilien natürlich auch nach den entsprechenden Mitarbeitern benennen – wenn man beachtet, dass es dabei um Stellen und deren Anforderungen geht.

Beispiele: Konstruktion (Konstrukteure), Vertrieb Außendienst (Außendienstmitarbeiter), Maschinenbedienung (Maschinenbediener), Arbeitsvorbereitung (Arbeitsplaner), Auftrags- und Produktivitätsmanagement (Meister), Einkauf (Einkäufer), Instandhaltung (Instandhalter) usw.

Wenn Anforderungen innerhalb einzelner Jobfamilien zu weit auseinanderfallen, macht man daraus zwei.

Beispiele: Variantenkonstruktion und Neukonstruktion, Außendienst Produktgruppe A und Außendienst Produktgruppe B, Maschinenbedienung Blechbearbeitung und Maschinenbedienung Drehen/Fräsen, usw.

Wozu kann man Jobfamilien nutzen?
Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens beruht auf seinen Kompetenzen, den Qualifikationen (dem „Können“, „Wollen“ und „Dürfen“) seiner Mitarbeiter. Jobfamilien sind hilfreich, wenn die Ressource Personal auf (ggf. veränderte) Wettbewerbsziele auszurichten ist, weil die Jobfamilie Qualifikationsanforderungen für bestimmte Mitarbeitergruppen beschreibt und Aussagen ermöglicht wie:

Unser absehbares Wachstum in China um 6 Prozent erfordert eine Erweiterung der Jobfamilien „Außendienstmitarbeiter für Produktgruppe A“ und „Variantenkonstrukteure“ um jeweils drei Mitarbeiter.
Für beide Jobfamilien benötigen wir erweiterte Anforderungsprofile.
Die Jobfamilie „Außendienstmitarbeiter für Produktgruppe A“ können wir intern aus den „Monteuren“ rekrutieren – entsprechende Weiterbildungen vorausgesetzt. – Die Jobfamilie „Variantenkonstrukteure“ können wir nicht intern rekrutieren. Wir müssen sie vom Arbeitsmarkt einkaufen und benötigen dafür ein erweitertes Anforderungsprofil.

Führungspositionen können keine Jobfamilie bilden, weil es bei ihnen nicht (primär) um fachliche Anforderungen geht, es sei denn in kleinen mittelständischen Unternehmen, wo die fachlichen Anforderungen gegenüber den Managementaufgaben oft im Vordergrund stehen.

Viele (nicht alle) Führungspositionen sind Schlüsselpositionen und müssen in der Personalplanung entsprechend behandelt werden: frühzeitige Nachfolgeplanung für Führungskräfte und Ähnliches.

Jobfamilien sind ein äußerst flexibles Planungsinstrument. Bei veränderten Marktbedingungen kann man sie immer wieder neu „zuschneiden“, erweitern oder reduzieren – im Gegensatz zu einer funktionalen Abteilungsstruktur (Produktion, Vertrieb, Marketing, etc.). Deshalb eignen sich Jobfamilien nicht als Dauereinrichtung.

Zu Beginn werden die Jobfamilien des Unternehmens gebildet, indem „Jobs“ bzw. Stellen mit gleichen oder sehr ähnlichen Anforderungsprofilen zusammengefasst werden: Beispielsweise Konstrukteure, Außendienstmitarbeiter, Einkäufer, Arbeitsvorbereiter, Einrichter, Monteure, Servicetechniker, Programmierer, Produktmanager usw.

Die Ähnlichkeit der Anforderungsprofile stellt man ggf. mit einer einfachen Prüffrage fest: Können sich die Stelleninhaber gegenseitig (mit geringem Aufwand) vertreten? Nicht entscheidend ist, ob diese im selben Kästchen des Organigramms stehen: Jobfamilien können, müssen aber nicht, einer Abteilung oder einem Team entsprechen – z.B. gehören oft nicht alle Vertriebsmitarbeiter zu einer obfamilie. Anforderungsprofile von Außendienstmitarbeitern unterscheiden sich beispielsweise erheblich von denen der Mitarbeiter im Innendienst, man hat also mindestens zwei Jobfamilien im Vertrieb, wenn nicht – wegen unterschiedlicher Produktbereiche – noch mehr.

In mittelständischen Unternehmen gibt es erfahrungsgemäß nicht mehr als zwölf Jobfamilien. Verständigen Sie sich im Kreis der Workshop-Teilnehmer auf die Jobfamilien bzw. Schlüsselpositionen, benennen Sie diese mit eindeutigen im Unternehmen üblichen Bezeichnungen und halten Sie diese auf Moderationskarten sichtbar fest (siehe Abbildung 4).