3. Schritt: Strategische Treiber benennen
Leittext 4: Das Konzept der strategischen Schlüsselgrößen wurde von Malik entwickelt (Malik 2011). Strategisch deshalb, weil diese Schlüsselgrößen – unabhängig von Größe, Branche, Organisation, Geschäft, Personal etc. eines Unternehmens – entscheidend sind, um dessen Überleben zu sichern. Alle sechs Schlüsselgrößen sind hinreichend mit Kennzahlen hinterlegt und insofern controllingfähig, das heißt steuerbar. Mehr als diese sechs Größen braucht man nicht für eine Strategie. Die strategischen Schlüsselgrößen stehen in enger Wechselwirkung miteinander:
Eine Personalplanung mit dem Anspruch, strategisch zu sein, muss sich im Rahmen der strategischen Schlüsselgrößen bewegen. Daher wird die Benennung der „strategischen Treiber“ für Personalressourcen (3. Schritt) aus den drei wichtigsten strategischen Größen abgeleitet: Marktstellung, Innovationsleistung und Produktivitäten. |
Für die Benennung der strategischen Treiber des Personalbedarfs wird keine ausformulierte Unternehmensstrategie benötigt. Es reicht ein „strategischer Input“, der die strategischen Unternehmensziele – orientiert an den strategischen Schlüsselgrößen (siehe Leittext 4) – benennt. Natürlich gilt hier: Je genauer und klarer diese Unternehmensziele formuliert sind, desto besser ableitbar werden die Konsequenzen für den zukünftigen quantitativen und qualitativen Personalbedarf.
Die strategischen Unternehmensziele mit Bezug zum Personalbedarf sind also die Markt-, Innovations- und Produktivitätsziele des Unternehmens. Denn dessen Überlebensfähigkeit wird maßgeblich von den Größen „Marktstellung“, „Innovationsleistung“ und „Produktivitäten“ bestimmt. Die strategischen Ziele eines Unternehmens sollen nach Möglichkeit für die nächsten drei bis fünf Jahre formuliert werden – falls erforderlich auch für einen kürzeren Zeitraum. Es ist nicht in erster Linie die Länge eines Zeitraums, die den strategischen Charakter einer Planung bestimmt.
Zu beantworten sind nun mindestens folgende Fragen (siehe Praxisbeispiel 2):
- Soll der Umsatz des Unternehmens wachsen, schrumpfen oder geht es um Konsolidierung?
- Auf welchen Märkten werden welche Umsatzziele verfolgt?
- Welche Veränderungen des Produktsortiments werden angestrebt?
- Welche technischen Entwicklungen sollen aufgegriffen werden?
- Inwieweit sind Kosteneinsparungen notwendig?
Die Antworten auf diese Fragen sind notwendig, um zu analysieren, wie sich die Unternehmensentwicklung auf die prioritären Jobfamilien und ggf. Schlüsselpositionen auswirkt.
Zur Veranschaulichung: Ein Unternehmen aus der IT-Branche strebt ein Umsatzwachstum von acht Prozent an, indem es internationale Märkte erschließt. Da die Programmiersprachen grenzüberschreitend genutzt werden und ein höherer Absatz von Softwareprodukten nur wenig zusätzlichen Programmieraufwand erfordert, ist die prioritäre Jobfamilie der „Entwickler“ von diesen Marktzielen weniger berührt. Die „Produktmanager“ und „Außendienstmitarbeiter“ hingegen sind stark betroffen. Beide müssen gemeinsam neue Märkte erschließen, d.h. Markt- und interkulturelle Kompetenzen aufbauen. Dafür braucht das Unternehmen zusätzliches Personal mit entsprechenden Qualifikationen.
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