Strategische Personalplanung mit Betriebsratsbeteiligung

Anhand der Risikoprofile strategisch prioritärer Jobfamilien können die Teilnehmer des Workshops genauer bestimmen, welche kurz-, mittel- und langfristigen personalwirtschaftlichen Maßnahmen strategisch notwendig sind (und welche nicht) und diese planen. Praxisbeispiel  9 zeigt ausschnitthaft ein solches Maßnahmeportfolio.

Daraus resultieren dann vor allem Aufträge an die Personalabteilung, aber auch an das Management bzw. an die Geschäftsleitung – entweder zur genaueren Ausarbeitung einzelner Maßnahmen oder bereits zu deren Umsetzung.⁶ Auch der Betriebsrat kann Aufgaben übernehmen, aber natürlich kann er nicht Aufträge angewiesen bekommen (wie z.B. ein Personalleiter von der Geschäftsführung). Alles was er in einer strategischen Personalplanung zusagt zu übernehmen/durchzuführen, bedarf immer einer Diskussion und Beschlussfassung im Betriebsratsgremium.

⁶ Vgl. ausführlich Hoffmann, Zipperle: Anleitung zum Umdenken. Effektive Personalarbeit im Mittelstand. Eschborn 2016

In die Tabelle (Praxisbeispiel  9) lassen sich nicht nur künftige, sondern auch aktuelle personalwirtschaftliche Aktivitäten einordnen. Dabei wird ggf. sichtbar, dass man einiges von dem, was gerade noch als wichtig galt – nun durch die strategische Brille betrachtet – gar nicht mehr, oder in anderer Form braucht.

Nach der Erarbeitung des Portfolios strategisch relevanter personalwirtschaftlicher Maßnahmen ist für deren Umsetzung ggf. Projektmanagement-Handwerk gefragt:

• Was?
• Wer?
• Bis wann?

Manche der avisierten Maßnahmen können so aufwendig sein, dass Projekte daraus werden, z.B. wenn die Absicht besteht, neben der bestehenden Führungslaufbahn eine Fachlaufbahn einzurichten. Andere Maßnahmen sind schnell umgesetzt, beispielsweise die Versetzung einer Schlüsselkraft.

Strategisch begründet, und damit Bestandteil einer strategischen Personalplanung, können alle Maßnahmen sein – unabhängig davon, ob sie kurz-oder langfristig angelegt sind. Besonders in einer Unternehmenskrise, einem Turnaround oder einem Change-Prozess sind extrem kurzfristige – strategische – Maßnahmen häufig zwingend.

Die Umsetzung regelmäßig zu überprüfen, ist Aufgabe der Geschäftsleitung, die generell für jedes Strategiecontrolling zuständig ist. Auch der Betriebsrat sollte sich intensiv um die Umsetzung von SPP-Ergebnissen kümmern, an deren Zustandekommen er gleichberechtigt beteiligt war: hoffentlich mit dem Rückenwind der Geschäftsführung, die sich vielleicht darüber freut, beim Strategiecontrolling unterstützt zu werden.

Möglicherweise wird ein Betriebsratsgremium nach Diskussion der SPP-Ergebnisse das eine oder andere revidieren wollen. In der Regel steht mit solchen Revisionsversuchen gemeinsamer Planungsergebnisse mehr auf dem Spiel als nur die Sache, um die es gerade geht: nämlich eine Beziehungsqualität, die unterschiedliche Perspektiven strategisch zu nutzen versteht. Solche nachträglichen Revisionsversuche wollen also gut bedacht sein!

Unabhängig davon sind die Ergebnisse einer SPP „nicht in Stein gemeißelt“. Märkte ändern sich, auch Unternehmensziele und personalbezogene Risiken; Anlässe, von Zeit zu Zeit eine SPP zu wiederholen. Verantwortlich für die rechtzeitige Initiierung ist der Personalleiter. Auch der Betriebsrat kann – durch das BetrVG unterstützt – die erneute Initiative zur Durchführung einer SPP ergreifen.