Strategisches Weiterbildungsmanagement für kleine und mittlere Unternehmen

Hat sich ein Unternehmen dazu entschieden, eine gegebene Situation mittels Weiterbildung zu verändern, gilt es zunächst, im Rahmen des Weiterbildungsauftrages eine solide Planung der Weiterbildungsziele (noch nicht der Lernziele) vorzunehmen und eine Weiterbildung auszuwählen, die ein möglichst günstiges Verhältnis von Kosten und beabsichtigten Wirkungen aufweist. Planung und Kontrolle des Transfers helfen dabei, dass die Ergebnisse der Weiterbildung auch im Unternehmen ankommen. Im Anschluss an die Weiterbildung wird deren wirtschaftlicher Nutzenbeitrag bewertet, den eingesetzten Kosten gegenübergestellt und an die Geschäftsführung berichtet – so weit die Grundstruktur unserer Systematik, welche die folgende Abbildung darstellt.

Im Detail lässt sich das Management einer Weiterbildung also in sechs Schritten realisieren. Dabei ist hauptsächlich zu Beginn ein enges Zusammenspiel von Personalabteilung und verantwortlicher Führungskraft gefragt. Einigen Unternehmen sind diese Schritte eher vertraut, anderen weniger. In beiden Fällen ist die Systematik hilfreich. Jeder Prozessschritt wird mit dem eingangs dargestellten Praxisbeispiel illustriert.

1. Weiterbildungsauftrag klären – Die verantwortliche Führungskraft beschreibt die Ausgangssituation mit ihren Defiziten und deren wirtschaftliche Auswirkungen, legt erreichbare und überprüfbare Ziele fest und spezifiziert den erwarteten Nutzenbeitrag. Das Ergebnis ist eine verbindliche Planungsgrundlage für das gesamte Management einer Weiterbildung, ohne die diese nicht möglich wäre beziehungsweise in der Luft hingen.
2. Weiterbildungswirkungen abschätzen – Die Führungskraft ergänzt die Auftragsklärung um Einschätzungen dazu, welche Wirkung die geplante Weiterbildung auf die strategischen Erfolgsgrößen hat, und stellt damit die Verbindung zur Unternehmensstrategie her. Manche Weiterbildungen sind unmittelbar strategieumsetzend, also aus der Unternehmensstrategie oder -planung heraus beauftragt. Andere werden operativ aus einem Arbeitssystem angestoßen. Ihre strategische Bedeutung und Wirkung ist dennoch fast immer gegeben und wird zugerechnet. Der Blick richtet sich an dieser Stelle also besonders auf die zu erwarteten Wirkungen – gegebenenfalls auch auf die zunächst unbeabsichtigten.
3. Weiterbildungsform auswählen – Sie entscheiden auf der Grundlage des Weiterbildungsauftrages über eine passende Weiterbildungsform. Ohne Schritt 1 und 2 wäre dieser Schritt mehr oder weniger ein Schuss ins Blaue. Eine erste Kostenschätzung hilft bei der Auswahl.
4. Transfer planen und kontrollieren – Nun operationalisiert die Führungskraft die Ziele und den Nutzen für das Unternehmen (Schritt 1) sowie die Wirkungen einer Weiterbildung (Schritt 2). Woran wird der Erfolg einer Weiterbildung sichtbar? Dazu legt die Führungskraft im Transferplan konkrete Umsetzungsmaßnahmen fest und plant deren Kontrolle. Nach der Weiterbildung prüft sie mithilfe eines einfachen Ampelsystems, ob die festgelegten Transfermaßnahmen realisiert – also die Weiterbildungsziele erreicht – wurden.
5. Nutzen und Kosten gegenüberstellen – Dieser Schritt dient der Bilanzierung: Sie stellen, gegebenenfalls im Kontakt mit der verantwortlichen Führungskraft, den Fähigkeitszuwachs der Weiterbildungsteilnehmer, erreichte Ziele und den Nutzenbeitrag den eingesetzten Kosten gegenüber. Dadurch können Sie die Frage, ob sich der Aufwand gelohnt hat, fundiert beantworten.
6. Weiterbildungsergebnisse berichten – Mithilfe einer Portfoliodarstellung können Sie als Personalverantwortlicher die Nutzenbeiträge der durchgeführten Weiterbildungen im Verhältnis zu den eingesetzten Kosten darstellen und an die Geschäftsführung berichten. Auch – offene oder verdeckte – Fragen nach dem Nutzenbeitrag des Personalmanagements sind dann meist beantwortet.