Strategisches Weiterbildungsmanagement für kleine und mittlere Unternehmen

Sie als Personalverantwortlicher eines mittelständischen Unternehmens erhalten eine erprobte Methode, wie Sie Weiterbildungen gemeinsam mit der Geschäftsführung und den ergebnisverantwortlichen Managern am wirtschaftlichen Nutzen und Ihrer Unternehmensstrategie ausrichten.

Alle dafür notwendigen Schritte und Instrumente finden Sie in Abschnitt 3. Die Instrumente in diesem Leitfaden sind exemplarisch für ein Unternehmen ausgefüllt. Sie stehen Ihnen jedoch zum Selbstausfüllen auf unserer Website www.strategischepersonalarbeit.de zur Verfügung. Diese können direkt am Bildschirm bearbeitet und anschließend ausgedruckt oder weitergeleitet werden. Voraussetzung ist die Installation einer aktuellen Version der gängigen Microsoft-Office-Anwendungen MS Word und MS Excel.

Für welche Weiterbildungen eignet sich der RKW-Leitfaden? Wofür eignet er sich nicht?

Wir betrachten Ihre Weiterbildungen immer mit Bezug zu den strategischen Unternehmenszielen und zum ökonomischen Nutzen für das Unternehmen. Daraus folgt: Weiterbildungen, bei denen diese Bezüge nicht möglich oder nicht beabsichtigt sind, bleiben außen vor. Unter dieser Voraussetzung eignet sich der Leitfaden für formelle und organisierte Weiterbildungen, die auf einen Nutzen für ein bestimmtes Arbeitssystem abstellen (Team, Abteilung, Unternehmensbereich … Gesamtunternehmen). Damit wird informelles Lernen3 ausgeschlossen. Ferner kann ein wirtschaftlicher Nutzen nur beurteilt und zugerechnet werden, wenn mit einer Weiterbildung spezifische Zwecksetzungen verbunden sind. Manche Katalog-Weiterbildungen, Incentives und Weiterbildungen, die generell nicht strategisch begründbar sind, erfüllen dieses Kriterium nicht (siehe Abbildung 1). Kommt die Initiative zu einer Weiterbildung aber aus einem Arbeitssystem, können mit diesem Ansatz fachliche Seminare und Workshops ebenso gesteuert werden wie Teamentwicklungsprozesse, Führungstrainings oder Coachings etc. Das gleiche gilt natürlich für Weiterbildungen, die von der Unternehmensstrategie oder der Jahresplanung angestoßen wurden.

Der Ansatz zeichnet sich dadurch aus, dass vieles nicht vorkommt, was gemeinhin üblich ist: umfangreiche Weiterbildungsbedarfsanalysen, Messung von Lernfortschritten und Teilnehmerzufriedenheit, unnötige Kennzahlen. Dadurch wird er schlank, praktikabel und mittelstandstauglich. In vielen Fällen hat man durch die Nutzung des Leitfadens nicht mehr, sondern weniger Aufwand als vorher. Wichtig dabei ist Folgendes: Der Ansatz geht nicht von Kompetenzdefiziten einer Person aus. Er fokussiert auf den wirtschaftlichen Weiterbildungsnutzen in einem Arbeitssystem – auf den Ort also, wo Mitarbeiter und Führungskräfte mit Arbeitsmitteln in geregelten Abläufen Leistungen erbringen und Ziele realisieren – sei es als Team, als Abteilung oder als ganzes Unternehmen. Daraus resultieren vier mögliche Nutzenbeiträge einer Weiterbildung – nicht mehr und nicht weniger.

Die Leitfrage lautet also stets: Entspricht das Verhältnis von Output und Input in einem Arbeitssystem den Sollvorgaben? Am konkreten Beispiel bedeutet dies:

1. Soll die Weiterbildungsmaßnahme ein Defizit in einem Arbeitssystem beseitigen? Beispiel: durch eine Weiterbildung zur Wertstromanalyse kann die FuE-Abteilung ihre Innovationsziele erreichen.
2. Stabilisiert die Maßnahme die Produktivitätsoder Marktposition eines Arbeitssystems? Beispiel: durch das Ausscheiden von zwei Schlüsselmitarbeitern droht die Produktivität in der Fertigung einzubrechen. Mehrere Schulungen zur Bedienung der Anlagen helfen, den drohenden Einbruch abzufedern. 
3. Steigert die Weiterbildung eine im Plansoll liegende Leistung? Beispiel: Eine Führungskräfteschulung, in der handwerkliche Grundlagen des Managements vermittelt werden, steigert den Managementoutput im gesamten Unternehmen.
4. Ermöglicht die Weiterbildung überhaupt erst eine Leistung des Arbeitssystems, mit der die zukünftige Marktoder Produktivitätsposition des Unternehmens gesichert wird? Beispiel: Erst eine Weiterbildung der Vertriebsmitarbeiter zu den Marktgegebenheiten in China ermöglicht den Markteintritt dort. 
   
   

Was bringt Ihnen strategisches Weiterbildungsmanagement?

In turbulenten Märkten wird Weiterbildung in vielen Unternehmen zu einem strategisch hochbedeutsamen Thema – verbunden mit erheblichen Investitionen. Wie bei anderen Investitionen auch, hilft eine Steuerung anhand von wirtschaftlichen Nutzenkalkülen dabei, die Mittel sinnvoll einzusetzen und zu steuern (Controlling). Es wird also dafür gesorgt,

• die Weiterbildungsinvestitionen an der Unternehmensstrategie bzw. an Unternehmenszielen auszurichten, 
• Ist-/Soll-Abgleiche zugrunde zu legen sowie
• Ergebnisse monetär und nichtmonetär zu bewerten. 

Während der Planungsphase können Sie auf dieser Grundlage entscheiden, welche Weiterbildung sich lohnen könnte und welche nicht. Sie erhalten eine solide Grundlage für deren Steuerung und Durchführung. Sie können die Umsetzung der Ergebnisse planen und letztlich beurteilen, ob die Weiterbildung das Unternehmen weitergebracht hat.

Weiterbildungsmanagement funktioniert gut, wenn die Rollen klar sind:

• Die Geschäftsführung definiert die Rahmenbedingungen der Weiterbildungsplanung und -durchführung. Möchten Sie als Personalverantwortlicher die Weiterbildungen in Ihrem Unternehmen mithilfe dieser Systematik steuern, muss die Geschäftsführung den Prozess freigeben. 
• Der ergebnisverantwortliche Manager gibt den beabsichtigten wirtschaftlichen Nutzenbeitrag, die Weiterbildungsziele, den Strategiebezug sowie den erwarteten Transfer der Weiterbildungsergebnisse vor und gegebenenfalls die Investition frei. 
• Die Personalabteilung sorgt in diesem Rahmen für das Weiterbildungsmanagement und für das Reporting. 
• Der Betriebsrat sorgt gegebenenfalls dafür, dass die Mitarbeiterinteressen im Spiel sind. 

Wir geben bei den einzelnen Schritten des Leitfadens jeweils gesondert an, wer in welcher Form zu beteiligen ist.

Auf welche Stolpersteine sollten Sie achten?

Ein häufiges Missverständnis seitens der verantwortlichen Manager besteht darin, anzunehmen, dass Weiterbildung(smanagement) ausschließlich die Aufgabe der Personalabteilung sei. Bei Unzufriedenheit mit den Ergebnissen kann dann leicht die eigene Mitverantwortung für die Qualitätsmängel ausgeblendet werden.

Für den Einsatz des RKW-Leitfadens ist die substantielle Beteiligung und Einbindung des Managements grundlegend. Nur das Management kann die wirtschaftlichen Weiterbildungsziele, den beabsichtigten Nutzen und den Transfer der Weiterbildungsergebnisse festlegen. Ohne diese Festlegungen durch das Management kann die Personalabteilung keine für das Unternehmen erfolgreichen Weiterbildungen organisieren und steuern – und auch deren Ergebnisse nicht verantworten.

Lediglich für den Prozess, für die Einhaltung der Schrittfolge und für die richtige Anwendung der Instrumente liegt die Verantwortung bei der Personalabteilung.