Wissen im Unternehmen halten und verteilen

Abteilungs-/ Hierarchieübergreifende Kommunikation Workshops, Treffen, Besuche, usw. unterstützen bei der Auflösung der „Grenzen“ im Unternehmen – sie fördern den „Brückenbau“ zwischen den Wissensinseln. Die Wahrnehmung für die Rationalitäten, Zwänge, Denkweisen und Verfahren anderer Abteilungen/Positionen wird geschärft. Zudem werden der interne Wissensfluss und die Generierung neuen Wissens im Unternehmen gefördert.

Die Handlungsorientierung von Trainings steht bei dieser Lernform im Vordergrund. Zudem sollen die Trainings simulierte Umfeld-/ Laborsituationen vermeiden und dafür am konkreten Bedarf und/ oder am Arbeitsplatz durchgeführt werden. Die Leistungen werden vor und nach dem Training direkt evaluiert. Werden die Trainings in Gruppen durchgeführt, können die Teilnehmer auch voneinander lernen. Gerade bei geringer Standardisierbarkeit der Ausbildungsinhalte eignet sich diese Methode, da sich die Gruppe bei der Problemlösung gegenseitig unterstützt, ihre Fähigkeiten einbringt und die erarbeiteten Lösungen als gemeinsames „Gut“ in die eigene Praxis aufnimmt.

Ausgeschiedene Mitarbeiter mit wichtigem Erfahrungswissen können über Beraterverträge als Coach, Trainer oder Mentor weiter an das Unternehmen gebunden werden.

Checklisten sind Werkzeuge zur schrittweisen Strukturierung von Problemlösungen. Die im Zuge eines Arbeitsauftrages umzusetzenden Arbeitsschritte werden dabei in Form eines systematischen Ablaufs dargestellt. Das Abarbeiten stellt sicher, dass alle prozessrelevanten Schritte getätigt wurden. Damit erleichtern sie darüber die Durchführung und Umsetzung der Aufgabe. Checklisten stellen gespeichertes aggregiertes Wissen dar.

Den Communities of Practice (CoP) wird in der Innovationsforschung ein zentraler Stellenwert eingeräumt. Die Grundidee beruht auf dem Sachverhalt, dass neues Wissen erst im gegenseitigen Austausch entstehen kann. Diese Praktikergemeinschaften zeichnen sich durch formelle, zumeist jedoch informelle, Zusammenschlüsse/ Netzwerke aus. Dabei geht es nicht um klassische Projektteams. Die Idee, das Thema oder der Gegenstand sind das vermittelnde und bindende Element der Communities. Diese können unternehmensintern und/ oder -übergreifend zusammenarbeiten. Auch die Form des Austausches ist offen. CoP arbeiten virtuell und/ oder im persönlichen Austausch. Den CoP wird eine außerordentlich hohe Innovationskraft zugesprochen.

Datenbanken stellen das elektronische Gegenstück zu Archiven, Bibliotheken, Büchern usw. dar und können zu einem „Gedächtnis“ der Organisation werden. Das Ablegen von Daten und Informationen macht die Datenbank (noch) nicht zum effizienten Instrument. Das Finden der Informationen ist hier ein wichtiges Gestaltungskriterium. Zusätzlich müssen Länge, Kompaktheit, mediengerechter Inhalt und die Handlungsorientierung der Texte gewährleistet sein. Achtung: Bei sinkender Halbwertzeit von Wissen ist der Aufwand für die Aktualisierung der Datenbanken nicht zu vernachlässigen.

„Lessons learned“ lautet das Schlagwort. Welche Erfahrungen können aus einem (abgeschlossenen) Projekt gemacht werden (z.B. Do´s & Dont´s). Diese können dokumentiert und anderen zur Verfügung gestellt oder auch zur Veränderung der Arbeitsabläufe genutzt werden.

Diese Verfahren dienen unter der Perspektive Wissensmanagement zur Schließung von betrieblichen Wissenslücken. Das Wissen und die Fähigkeiten der Personen sollen objektiviert werden, um zu entscheiden, ob sich durch diese Person die Wissenslücken schließen lassen. Zur Messung der Eignung werden entsprechende Kriterien entwickelt, um die Fachund Sozialkompetenzen der Personen einzuschätzen.

Mit der Methode werden mehrstufige Entscheidungsprozesse und damit einhergehende Entscheidungsalternativen systematisch aufbereitet und visuell dargestellt. Ein weiteres Anwendungsfeld finden Entscheidungsbäume darüber hinaus auch in Problemanalysen. Letztlich liefern sie eine Übersicht über den Kontext des Entscheidungssowie Problemlösungsprozess und dienen dem Mitarbeiter als Orientierungshilfe.

Bei dieser Methode handelt es sich um ein effizientes Instrument zur Förderung der Wissenstransparenz, über die eine Suche nach internen Experten vorgenommen werden kann. Indem sie Angaben zur Erreichbarkeit, dem beruflichen Hintergrund, zu speziellen Aktivitätsfeldern (Projekte, berufliche „Highlights“, privates Engagement) und praktischen Erfahrungen von einzelnen Mitarbeitern eines Unternehmens enthalten, findet diese Methode auch im Bereich der strategischen Personalentwicklung Anwendung.

Strukturierte Wissenstransferprozesse finden Anwendung beim Transfer des Erfahrungswissens von wechselnden oder ausscheidenden Führungskräften und Experten auf deren Nachfolger. Hier werden zumeist mehrere Methoden mit dem Interview kombiniert (z.B. Visualisierungen wie Wissensbaum). Im Mittelpunkt steht jedoch das Experteninterview. Interviews sind hervorragende Instrumente zur Explikation von implizitem Wissen und unbewussten, verhaltensdeterminierenden Regeln. Zudem eignen sie sich dazu, die mentalen Modelle der Experten in Erfahrung zu bringen. Bei der von VW-Coaching entwickelten Wissensstafette werden über individuell ausgerichtete Sitzungen wertvolle Erfahrungen und Wissensinhalte erfasst und dem Nachfolger für seine zukünftige Arbeit zur Verfü- gung gestellt. Dies erfolgt in Form einer systematischen Aufbereitung der kommunizierten Informationsund Wissensbestände, deren Ergebnis u.a. in einer Wissenslandkarte mündet.

Hierbei handelt es sich um zeitlich und räumlich fixierte Zusammenkünfte, um individuelles Wissen innerhalb der Treffen zu kollektivieren. Je nach Setting können auch Themenschwerpunkte festgelegt werden. Zudem können Treffen auch abteilungs- und hierarchieübergreifend angelegt werden. Die Verteilung von Wissen steht hierbei im Mittelpunkt. Jedoch können entsprechend strukturierte Treffen auch zur Entwicklung neuen Wissens genutzt werden.

Unter dem Terminus ‚FAQ’ (Frequently asked Questions) wird eine Zusammenstellung häufig gestellter Fragen und den dazugehörigen Antworten zu einem bestimmten Themenbereich oder einer Problemstellung verstanden.

Neben dem Verkünden von Top-down Entscheidungen eignen sich Großgruppensettings hervorragend zur Nutzung und Weiterentwicklung der vorhandenen Wissensbasis im Unternehmen. Neues Wissen kann den verantwortlichen Entscheidern so zur Verfügung gestellt werden.

Gruppen und Teams haben eine wichtige vermittelnde Funktion zwischen individuellem und organisationalem Lernen. Das Wissen Einzelner wird in die Gruppe eingespeist oder das Individuum lernt durch die Gruppe. Zudem machen Gruppen eigene (Lern-)Erfahrungen und können im gegenseitigen Austausch auch neues Wissen erzeugen. Altersgemischte Teams können sich zudem ergänzen, um altersspezifische Faktoren (positive und negative) auszugleichen. Schließlich fördern sie auch den Wissenstransfer zwischen Alt (praktisches Wissen) und Jung (aktuelles Wissen).

Kreativität und innovative Ideen sind keine Domänen der F&E-Abteilungen. Beim Vorschlagswesen handelt es sich um eine Methode, die auf strategischer und operativer Ebene zur Überprüfung und (Neu)Formulierung von strategischen Organisationszielen und/oder zur Steigerung der operativen Effizienz führen kann. Mögliche Gestaltungsformen gehen dabei vom „Schwarzen Brett“ über den Briefkasten bis zu einem systematischen und anreizgesteuerten Vorschlagswesen. Auch innerbetriebliche Innovationswettbewerbe werden erfolgreich eingesetzt.

Die Systeme erlauben eine organisationsweite interaktive Verteilung von Informationen und können mit vielfältigen weiteren Zugriffsmöglichkeiten versehen werden (Datenbanken, Videokonferenzen, gemeinsame virtuelle Arbeitsräume, Workflow-Management-Systeme, Projektpläne, Gelbe Seiten, usw.). Zusätzlich zur Informationsbereitstellung beschleunigen sie die Informationsströme und können zur Kommunikation und Koordination genutzt werden.

Der planmäßige Wechsel von Arbeitsplatz und Arbeitsaufgabe wird oft in der Produktion angewendet. Jedoch eignet sich dieses Instrument auch hervorragend für andere Zielgruppen. Wissen wird verbreitet und die Kompetenzen des Betroffenen weiterentwickelt. Ähnlich wie bei der abteilungsund hierarchieübergreifenden Kommunikation erlernt der Mitarbeiter Anforderungen unterschiedlicher Arbeitsplätze. Zudem werden die Zusammenarbeit und der Wissensaustausch gefördert.

Im Unternehmen können eigene „Mini-Universitäten“ oder „Think-Tanks“ geschaffen werden. Diese erzeugen neues (z.B. FuE) und verteilen bestehendes Wissen über entsprechende Weiterbildungsangebote.

Es handelt sich hierbei um eine Ansammlung von Methoden (wie z.B. das klassische Brainstorming/-walking, 6-3-5-Methode, 6-Hut-Denken, Mind-Mapping), mit deren Hilfe gezielt neue Ideen entwickelt werden können, um für vorformulierte Probleme Lösungsalternativen zu erhalten. Die darüber zu gewinnenden Grundideen müssen daraufhin in Form von Ideenkonkretisierungen weiterentwickelt werden (Dreisprung: Problemanalyse, Ideenfindung und Ideenbewertung).

Überall wo Menschen zusammenarbeiten, sind Verbesserungen der Arbeitsprozesse und -mittel im Gespräch. Im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses können die Verbesserungsvorschläge und das (problembezogene) Wissen der Mitarbeiter in strukturierter und moderierter Form gesammelt, bewertet und umgesetzt werden. KVP wird hauptsächlich in der Produktion eingesetzt. Neuere Entwicklungen übertragen KVP auch auf andere Bereiche.

Dieses Instrument dient der arbeitsplatznahen Vermittlung von (Erfahrungs-)Wissen. Hier können Mitarbeiter entweder an konkreten Arbeitssituationen oder an arbeitsbezogenen Simulationen (Labore/ Lerninseln) die Abläufe konkret durchlaufen und vollziehen. Die Mitarbeiter integrieren ihr vorhandenes Wissen, eignen sich situations- und aufgabenspezifisch neues Wissen an und machen praktische Erfahrungen.

Hierbei handelt es sich um eine (stärker) strukturierte Form des Wissenstransfers. In einem Tandem übernehmen ein erfahrener und ein unerfahrener Mitarbeiter gemeinsam eine Aufgabe. So eignet sich der jüngere Wissensnehmer im Laufe der Zeit die Kenntnisse des älteren Wissensgebers an. Dieser kann sich dann nach und nach aus der Verantwortung zurückziehen. Regelmäßige Gespräche helfen, Verständnisfragen zu klären. Außerdem kann in den Gesprächen sichergestellt werden, dass der Jüngere alles lernt, was der Ältere weiß. Lerntandems eignen sich für nahezu alle Tätigkeitsbereiche. Besonders effektiv sind sie, wenn handwerkliche Fertigkeiten vermittelt werden sollen oder ein Nachfolger eine wichtige Schlüsselposition übernehmen soll (siehe www.fachkraefte-toolbox.de).

Hier sind vielfältige Settings möglich. In der Regel wird ein erfahrener Kollege (Mentor, Pate) einem jüngeren Mitarbeiter zur Seite gestellt. Im Gegensatz zu den Tandemmodellen erfüllen beide keine gemeinsame Aufgabe. Vielmehr kann sich der Jüngere mit allen Fragen an seinen Mentor wenden. Auf diese Weise wird er bei seiner persönlichen und fachlichen Weiterentwicklung unterstützt. Der Jüngere erhält wertvolle Erfahrungen und Netzwerkkontakte (siehe www.fachkraefte-tool-box.de).

Mit Hilfe des Mikroartikels wird eine individuelle Lernerfahrung dokumentiert und daraufhin innerhalb des Unternehmens kommuniziert. Er umfasst dabei eine knappe Schilderung des Sachverhalts, der getätigten Erfahrungen sowie Rückschlüsse für die zukünftige Arbeitsweise. Gegebenenfalls schließt er Anschlussfragen ein, die für weitere Denkanstöße Sorge tragen.

Trainings können beispielsweise zum Aufbau von Fachwissen oder zur Änderung des Verhaltens eingesetzt werden. Mitarbeiter können mit aktuellem Wissen versorgt werden. Problematisch ist zumeist der Transfer des Wissens in den beruflichen Alltag. Zudem lassen sich interne Trainings auch zum Verteilen von Wissen nutzen, wenn eigene Experten ihr Know-how weitergeben.

Dieser personalwirtschaftliche Ansatz fokussiert auf die Bindung der Leistungs- bzw. Wissensträger. Monetäre Anreize, Entwicklungsund Karrierepläne, Vereinbarkeit von Familie und Beruf und sinnstiftende Arbeitsinhalte unterstützen die gezielte Bindung.

Suchmaschinen sind Hilfsmittel (zusätzliche Software), die Dokumente und Datenbestände aufgrund eines oder mehrerer Suchbegriffe zu durchsuchen. Die zu durchsuchenden Dokumente können sich auf einzelnen Computern, im Intranet oder Internet befinden (http://shop.prowis.net).

Im Zentrum von Storytelling steht die bewusste Nutzung der sinnstiftenden Kraft von Geschichten. Komplexe Zusammenhänge und implizites Wissen können in Form von Geschichten, Metaphern und Bildern für andere Mitarbeiter aufbereitet werden. Geschichten können handlungsleitend für die Wissensnehmer sein, da sie die wesentlichen Aspekte aus der Sicht des Erfahrungsträgers in konzentrierter und gefilterter Form bieten.

Die Unternehmenszeitung kann sowohl an interne als auch externe Zielgruppen des Unternehmens gerichtet sein. Hierbei reichen die Umsetzungsformen von der klassischen Zeitung hin zum elektronischen Newsletter, in denen über neueste Entwicklungen innerhalb eines Unternehmens informiert wird.

Wikis ermöglichen das Management von Inhalten und können im Internet oder Intranet eingesetzt werden. Ein Wiki ist eine Webseite, bei dem die Benutzer gleichzeitig über Lese- und Schreibrechte verfügen. Im Vordergrund steht dabei die schnelle und einfache Editierbarkeit der Inhalte. Damit eröffnen sich neue Perspektiven für den Wissensaustausch und die kollaborative Zusammenarbeit in unterschiedlichsten Anwendungsszenarios (http://shop.prowis.net).

Der Wissensbaum dient der Visualisierung der Kompetenz- und Wissensbestände einer Person sowie deren professioneller Entwicklung. Implizites Wissen kann visualisiert werden und erfährt damit eine Aufbereitung, welche die Grundlage für weiterführende Aktivitäten (z.B. Wissenstransfer) bilden kann. Neben den Kernkompetenzen der Mitarbeiter werden auch persönliche/ individuelle Aspekte deutlich. Insgesamt lassen sich zusätzlich zur Explizierung impliziten Wissens auch Hinweise für die Entwicklungsund Laufbahngestaltung sowie die Personalentwicklung ableiten.

Es handelt sich dabei um eine strukturierte Darstellung des Überblicks über Wissensträger und Wissensbestände eines (gesamten) Unternehmens. Sie dienen Mitarbeitern zur Unterstützung, um zu spezifischen Fragestellungen Aussagen zu Anlaufstellen bei ihrer Suche nach Daten, Informationen und Wissen zu erhalten. Sie steigern die Transparenz in der Organisation. Zudem ist die Schaffung einer gemeinsamen Argumentationsbasis durch die Karten möglich. Bereits die Erstellung einer Wissenslandkarte ist ein wichtiger Verständigungs- und Entdeckungsprozess für ein Unternehmen. Die Karten sollten außerdem niemals fertig gestellt werden. Erst das ständige Erneuern und Verwenden machen sie zu lebendigen Instrumenten.

Die Methode dient der Beschreibung von Fachausdrücken. Sie stellt allen Mitarbeitern ein gemeinsames Verständnis zentraler Begriffe und Sachverhalte zur Verfügung, die innerhalb des Unternehmens als Arbeitsund Kommunikationsgrundlage dienlich ist.