Die Führungskräfte im Unternehmen sind es, die letztlich Kultur und Stil des Umgangs mit den Mitarbeitern prägen. Zugleich sind die Aufgaben der Vorgesetzten komplexer geworden: Sie haben es mit heterogeneren Belegschaften zu tun, mit mehr Älteren beispielsweise. Sie sind mit steigenden betrieblichen Leistungszielen konfrontiert und müssen in instabilerem Umfeld rasch und flexibel agieren. Um zwischen diesen Polen eine gute Balance finden zu können, sollten die Führungsprinzipien (und die Organisation) an fünf Kernelementen ausgerichtet werden:

1. Mitarbeiterorientierung und -partizipation
2. Erhalt der Leistungsfähigkeit
3. regelmäßige Kommunikation und Information
4. Verantwortung und Freiräume bei der Arbeit
5. gegenseitige Wertschätzung und Vertrauen

Interessanterweise werden Frauen eher als Männern die Verhaltensweisen zugeschrieben, die ein solcher Führungsstil fordert. Ein Argument mehr, Frauen stärker in Führungspositionen zu bringen.

Eine Gesellschaft, die altert und in der die Lebensentwürfe immer vielfältiger werden, spiegelt sich auch in den Belegschaften. Führungskräfte, die darauf eingestellt sind, führen "demografiefest" und sichern die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.

Was bedeuten die fünf Prinzipien im Unternehmensalltag? Und wie können Sie sie umsetzen und Frauen fördern?

Mitarbeiterorientierung heißt zweierlei: Zunächst geht es darum, jedem zuzuhören, seine Bedürfnisse zu berücksichtigen und so weit wie möglich im Einklang mit den Unternehmenszielen zu berücksichtigen. Im jährlichen Mitarbeitergespräch ist dafür Raum, aber auch im alltäglichen Miteinander. Daraus erwächst zum zweiten die gezielte Förderung der jeweiligen Potenziale und Talente. Damit erreichen Sie, dass jeder seine Möglichkeiten ausschöpfen kann, wo es für das Unternehmen am sinnvollsten ist und wo sich der Mitarbeiter am zufriedensten fühlt.

Der Erhalt seiner Leistungsfähigkeit muss Ihr Interesse dahinter sein: Jemand, der krank wird oder vorzeitig in Rente geht, dessen Wissen nicht mehr auf dem neuesten Stand ist oder der durch Stress und Überlastung unzuverlässiger wird, nützt Ihnen nichts.

Transparente Informationen sind die Voraussetzung für gegenseitige Wertschätzung und Vertrauen. Wer die Zusammenhänge nicht verstehen kann, wird eher misstrauisch. Wer versteht, kann mitdenken und sich einbringen. Übertragen Sie Ihren Mitarbeitern Verantwortung, entlastet dies die Führungskraft. Aber natürlich funktioniert das nur, wenn einerseits die Grenzen der Verantwortung klar sind und andererseits die Mitarbeiter wissen, auf welcher Grundlage sie etwas entscheiden. Damit sind wir wieder bei Transparenz und Kommunikation.

Die Prinzipien können Sie in einem Leitbild festhalten, zu dem alle Führungskräfte im Unternehmen stehen. Trainings und Coaching können helfen, das entsprechende Verhalten zu verinnerlichen. Wer sein Verhalten reflektiert, wird bewusster darauf achten, die Prinzipien umzusetzen.

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Rationalisierungsstrategien im demografischen Wandel

Das Entwicklungsprojekt entwickelte mit Unternehmen und Experten Elemente für Rationalisierungsstrategien im demografischen Wandel. Sie sind sowohl für Industrieunternehmen als auch für ihre Mitarbeiter von Vorteil. Diese Themen bildeten den Schwerpunkt: "Interne Flexibilität", "Demografiefeste Personalpolitik" und "Kompetenzentwicklung". Führung und Führungssysteme waren ein Querschnittsthema. Laufzeit 2010 bis 2012

www.stradewari.de

Am einfachsten funktionieren Kommunikation und Information dann gut, wenn die Führungskraft präsent ist. Das geht aber nicht immer, beispielsweise wenn die Mitarbeiter beim Kunden arbeiten. Die Nonnenmann Garten- und Landschaftsbau GmbH hat einen pragmatischen Ausweg gefunden: Die Teams wurden mit Mobiltelefonen ausgestattet und melden sich jeden Tag vor Feierabend zu einem festgelegten Zeitpunkt beim Chef. In den kurzen Telefonaten können projektbezogen Probleme geklärt, Material und Werkzeug für den nächsten Tag bereitgestellt werden. Nach wie vor können die Mitarbeiter Projekte selbstständig abwickeln, können sich aber Feedback einholen oder Unterstützung anfordern. Einmal in der Woche treffen sich alle Mitarbeiter mit der Geschäftsführung zum Austausch. Das System hat sich bewährt: Die Reibungsverluste sind geringer, die 13 Mitarbeiter zufriedener. Vor allem können sie sich auf die Arbeit im Garten des Kunden konzentrieren. 

Bei der Bauunternehmung Schumacher GmbH gibt es eine wöchentliche Besprechung mit allen bei Kaffee und Kuchen. Dafür wird an dem Tag die Arbeit auf den Baustellen früher beendet. Dazu kommen täglich morgens kurze Arbeitsbesprechungen mit den Teams. Ziele werden gemeinsam verabredet, jeder weiß und versteht, was er tut. Geschäftsführer Armin Schumacher räumt den Teams auf den Baustellen große Freiräume ein. Sie entscheiden bei schlechtem Wetter selbst, ob weitergearbeitet wird. Sie informieren, wenn ein Kollege aktuell nicht benötigt wird und er anderweitig eingesetzt werden kann. Umgekehrt finden sie Lösungen, wenn jemand ungeplant ausfällt. Das Unternehmen ist viel flexibler geworden. Die Einhaltung der Termine und die Qualität ihrer Arbeit sind für die zwölf Mitarbeiter zu ihrer Sache geworden. Darauf sind sie stolz – und das loben auch die Kunden.

Der Anteil von Frauen in führenden Funktionen entspricht, auch im Mittelstand, längst nicht den Möglichkeiten angesichts der vielen, gut qualifizierten weiblichen Talente. Ein Grund ist die oft schwierige Vereinbarkeit von Familienpflichten und Führungsaufgaben. Allerdings wäre es ein Trugschluss zu glauben, mehr Familienfreundlichkeit im Unternehmen würde automatisch zu Frauenkarrieren führen. Vielmehr verhindern oft traditionelle Rollenbilder und das Führungsverständnis eine nachhaltige Veränderung.

Das fängt bei der Rekrutierung an. Natürlich haben Sie Ihre Stellenanzeigen geschlechtsneutral formuliert, aber wie sieht es mit den Bildern aus? Wie beschreiben Sie die Aufgabe und die gewünschten Fähigkeiten? Unbewusst werden Frauen hier oft abgeschreckt.

Wie identifizieren Sie unter Ihren Nachwuchskräften diejenigen mit Führungspotenzial und welche Förderung erhalten sie? Frauen brauchen möglicherweise andere Unterstützung als ihre Kollegen, das sollten Sie beachten.

Welches Führungsverständnis wird in Ihrem Unternehmen gelebt? Könnte eine Führungsposition in Teilzeit oder im Job-Sharing wahrgenommen werden?

Stellen Sie sich diesen Fragen und probieren Sie neue Wege. Frauen auf allen Positionen, auch im Top-Management, die gleichen Chancen zu geben wie Männern, ist ein Ausdruck von Wertschätzung, der sich in der gesamten Belegschaft niederschlägt. Andere Herangehensweisen, andere Verhaltensweisen von Frauen bereichern die Entscheidungsfindung und die Führungskultur im Unternehmen. Das verbessert ihre Qualität und verändert die Unternehmenskultur.

Chancengleichheit im Unternehmen bedeutet für mich, dass Männer und Frauen ohne Karriereknick Verantwortung in der Familie leben können.

Katja Wittefeld, Führungskraft in Teilzeit bei der Zühlke Engineering GmbH

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Talentmanagement – Frauen in Führungspositionen

Ziel des Vorhabens war es, die betrieblichen Rahmenbedingungen und Gestaltungsmöglichkeiten für den Aufstieg von Frauen in Führungspositionen zu spezifizieren und, mit Instrumenten einer nachhaltigen Führungskräfteentwicklung, karriereorientierte Frauen gezielt zu fördern. Etablierte Personalentwicklungskonzepte wurden überprüft, wie weit sie zur gezielten Förderung von Frauen in Führungspositionen beitragen. Aus den Ergebnissen wurden Praxishilfen für Unternehmen erarbeitet. Laufzeit 2013.