Managementletter 2/2019

Ich teile die Ausführungen zur „dreifachen“ Führungskrise. Ein Aspekt scheint mir dabei noch wert, beleuchtet zu werden: Führung wird nicht unbedingt durch Führungspersonen realisiert. Möglicherweise besteht hier für Führung die größte Herausforderung: Zu identifizieren, wie die Führungsfunktion in einer digitalen Welt durch gute Systeme und Regelwerke abgedeckt werden kann – und wozu genau es dann „Führungskräfte“ oder „Leadership“ braucht. Dabei ist die Führungskrise, die durch die aktuellen Umwälzungen in der Arbeitswelt entsteht, einerseits neu, andererseits stellen sich alte Themen nur in verschärfter Form.

Führung ist eine Funktion im System

Menschen müssen besetzen, was durch Aufgaben und Strukturen nicht geleistet werden kann. Wir werden ununterbrochen auch durch Leitplanken, Regeln, Strukturen geführt, ohne dass eine „Führungskraft“ die Hand im Spiel hätte. Allerdings werden diese Leitplanken und Regeln, die uns führen, von Menschen erschaffen. Damit steigt die Verantwortung für alle Regelwerke und (Kommunikations-)Systeme. Die Kernfunktion von Führung besteht darin, zur Überlebenssicherung des „geführten“ Systems beizutragen.

Dies geschieht in komplexen Systemen durch einen grundlegenden Richtungs-Kompass und Leitplanken, die für die Überlebenssicherung nicht überschritten werden dürfen. Die übergeordnete Systemebene muss Information einsteuern, die der Perspektive der „Geführten“ entgeht. Sie muss dafür sorgen, dass die Einzelnen in die Gemeinschaftskasse einzahlen, denn das tun sie nicht von selbst. Die Resilienz einer Gemeinschaft ist nicht identisch mit der Resilienz der Systemmitglieder.

Was darf nicht passieren, statt was soll geschehen

Planungskrisen bedeuten, dass Schlüsselkriterien für langfristiges Überleben Vorrang gegenüber jedweder kurzfristigen Maximierungsstrategie gewinnen. Wer „auf Sicht“ fahren muss, muss sich mit Hilfe eines Kompasses für die Grundrichtung an dem orientieren, was unterwegs NICHT passieren darf. Grenzen werden wichtiger als operative Sollvorschriften – das ist für Führungskräfte ungewohnt. Darauf zu vertrauen und zu ermöglichen, dass sich Menschen selbstregulativ in einem Raum bewegen, in dem die Grundrichtung und die Grenzen klar sind – und dafür Ressourcen bereitzustellen, erfordert einen anderen Umgang miteinander. In einem solchen „gärtnerischen“ Führungsverständnis verbietet sich jegliche Infantilisierung der Mitarbeiter, wie sie sich in Mitarbeiterbeurteilungen, der Nichtkommunikation von Entscheidungen und anderen hierarchischen Kommunikationsformaten ausdrückt. Gleichzeitig bedarf es klarer Konsequenzen, wenn elementare Regeln zur Sicherung der Gemeinschaft nicht eingehalten werden. Die Ressourcenfrage lässt sich dabei nur im Sinne einer Bedarfsklärung klären: Was wird von wem gebraucht, um zu…? Wenn Betriebe weiterhin ihre Energie in Personenevaluierung, Mitarbeiterbeurteilung und Heimlichtuerei auf höheren Systemebenen verlieren, wird dieses Spiel nicht zu gewinnen sein. Der Wettlauf zwischen systembedingten profitorientierten Egoismen von „Subsystemen“ und der ökologischen Sicherung von Gemeinschaft auf allen Ebenen wird über kurz oder lang jeden treffen.