Managementletter 2/2019

Die Veränderungsgeschwindigkeit steigt

Begriffe wie VUCA und Strategie weisen auf den Einfluss des Militärs auf unser aktuell noch vorherrschendes Verständnis von Management hin und stammen aus der jüngeren Vergangenheit. Agile Methoden wie KANBAN und SCRUM zeigen deutliche Überschneidungen mit historischen Modellen a lá KAIZEN/KVP. Aus meiner Sicht ist es wenig wirklich Neues dabei - lediglich die Geschwindigkeit der Veränderung und damit der Anpassungsbedarf haben zugenommen. Was früher mit dem Generationswechsel erledigt wurde, wandelt sich heute deutlich schneller. Der Bedarf an Methoden, um Menschen in Veränderungsprozessen zu befähigen, vom Erfassten zum Erfassenden zu werden, steigt.

Das „Sowohl, als auch“ statt des „Entweder, oder“ bringt weiterhin den Erfolg

In der sich schneller verändernden Arbeitswelt gilt es weiterhin, die Arbeitsfähigkeit der Menschen zu erhalten, um erfolgreich zu bleiben. Die Veränderungen in erfolgreichen Unternehmen erfolgen dabei nicht disruptiv, sondern evolutionär. Was uns erfolgreich gemacht hat, ist nicht auf einmal schlecht, nur weil es anscheinend etwas Neues – wie agile Methoden – gibt. Die Mitarbeiter, die jahrzehntelange Erfahrung mitbringen (planning heroes), sind weiterhin ein wertvolles Kapital der Firma, das Wertschätzung verdient. Die Begeisterung für die neue Welt, die die „digital natives“ mitbringen, mit der Welt der „planning heroes“ zu verbinden, ist das Potential für schnellere Evolution. Adaptive Planung und Vorbereitung bleiben dabei nach meiner Erfahrung weiterhin elementare Bestandteile des Erfolgs. Die Implementierung einer Teamkultur der Innovationsfreudigkeit, des Vertrauens und der Wertschätzung war und ist neben der reinen fachlichen Kompetenz der Erfolgsfaktor – unabhängig von der Art der Veränderung. Das Management ist dabei unabdingbarer Teil der Kultur und deren Veränderung über Strategie.

Aber Achtung: „Culture eats strategy for breakfast“ (Zitat Peter Drucker).

Ist die Umsetzung der Anforderung nur kompliziert oder schon komplex?

Neue Technologien erfordern neue Methoden. Eine Anwendung des Cynefin Frameworks stellt aus meiner Sicht eine einfache Grundlage dar, um neue Anforderungen sinnvoll zu strukturieren und die Methoden daran anzupassen. Das Model teilt kurz gesagt die Anforderungen in einfach, komplex, kompliziert und chaotisch und bietet Hilfestellung zum Erkennen der Unterscheidungen. Führungskräfte können darauf Möglichkeitsräumen schaffen, um mit dem Team die Handlungsempfehlungen auf die aktuellen Anforderungen ihres Unternehmens zuzuschneiden. Somit entsteht ein individuelles Framework, welches kontinuierlich verbessert werden kann, um mit veränderten Anforderungen zu wachsen und mit den Umsetzungen zu lernen. In meinem Umfeld wurde dies erfolgreich umgesetzt, um hybride Projektstrukturen zu implementieren.

Veränderungsräume schaffen, um die Wirksamkeit zu verbessern

Die Kunst der Veränderung besteht für die Führungskraft in der Haltung zu sich und zu den Fähigkeiten der Mitarbeiter. Die Rolle der Führungskraft im Rahmen der schneller werdenden Veränderungen besteht darin, einen Veränderungsraum zu gestalten und vorzuleben. Dabei ist die Gestaltung von hybriden Organisationen (das gleichberechtigte Nebeneinander von Linienaufgaben und klassischen und agilen Projekten) die Herausforderung für die Führungsmannschaft. Es gilt, die entstehenden Spannungen zu thematisieren und an ihnen zu wachsen (agile Methoden sind Problemfinder). Es geht um die Wirksamkeit der Führungsmannschaft, um in diesem Spannungsfeld Möglichkeitsräume für die Entwicklung des Teams und damit des Unternehmens zu gestalten. Das ist eine Aufgabe, die nur von der Führungsmannschaft geleistet werden kann. Dadurch können dann die eigenverantwortlichen Teams in ihre Wirksamkeit kommen.