Managementletter 2/2020

Wir schreiben diesen Artikel in den letzten Apriltagen 2020, einer Zeit, in der wir seit einiger Zeit nun schon Physical Distancing praktizieren, die Bundesregierung umfangreiche Hilfsleistungen für die Wirtschaft scheinbar über Nacht in die Wege geleitet hat und erste Lockerungsübungen unternommen werden, nicht ohne gleichzeitig in Frage gestellt zu werden. Niemand hat belastbare Einschätzungen, wie lange diese „Krise“ andauert, viele Wirtschaftsakteure sehen sich akut und wirtschaftlich existenziell gefährdet.

Über Wasser bleiben - Navigieren in der akuten Krise

In dieser Zeit, in der das Pendel so massiv von der einen in die andere Richtung ausschlägt, kommt es bei den meisten Unternehmen zunächst einmal auf solides und konsequentes Liquiditätsmanagement, eine gute Stakeholder- und Kommunikation mit Beschäftigten sowie auf psychisch robuste Führungskräfte an, die in der Lage sind, (sich) zu orientieren, ohne Gewissheiten zu haben oder auch nur ausgetretene Wege gehen zu können.

Das hilft sicher dabei, Zeit zu gewinnen, nicht aber dabei, sich auf eine erheblich veränderte Marktsituation einzustellen oder diese unberechenbare Phase klug für sich zu nutzen. Die Frage, wie ein Unternehmen mögliche Chancen nutzen kann, hängt natürlich schlicht vom Möglichkeitsraum ab, mit veränderten Angeboten und Geschäftsmodellen noch potenzielle Abnehmerinnen oder Abnehmer zu finden. Dies fällt der IT-Branche sicher leichter als dem benachbarten Friseurbetrieb, um nur ein sehr allgemeines und plakatives Beispiel zu nennen.

Einen belastbaren Kurs einschlagen - Navigieren über die Krise hinaus

Noch wissen wir nicht, wie nachhaltig sich die aktuelle, durch einen Virus ausgelöste Krise auf die konjunkturelle Lage, die Gestalt der Wertschöpfungsketten oder des Wirtschaftens allgemein auswirkt. Der Faktor, der darüber entscheidet, scheint vornehmlich darin zu bestehen wie lange und häufig der „Shutdown“ das wirtschaftliche Leben einschränken wird. Leider fehlt bis heute die passende Glaskugel.

Trotz dieser Unsicherheiten ist jedoch offensichtlich, dass einige Umwälzungen und Herausforderungen schon vor der Krise ein „weiter so“ in Frage gestellt haben, sei es die digitale Transformation, die Mobilitätswende oder der Klimawandel. Und blicken wir zurück auf die letzte größere Krise: Niemand hätte mitten in der Krise 2009/2010 damit gerechnet, wie schnell die Wirtschaft wieder „auf die Beine kommt“. Strategieentwicklung in der Krise bedeutet also, sich neben und nach dem akuten Krisenmanagement bereits für die Zeit danach zu rüsten. Nicht zuletzt dadurch entscheidet sich, wie gut ein Unternehmen nach der Krise wieder „aus den Startblöcken kommt“. Dafür heißt es am eigenen Geschäftsmodell zu feilen, in den guten Jahren zugelegte Gewohnheiten und gewonnen Gewissheiten in Frage und das Unternehmen neu aufzustellen.

Was wir über Strategieentwicklung in der Krise lernen können

Das, was derzeit in den innovativen Leuchttürmen geschieht, erinnert uns in weiten Teilen an das, was wir – weniger deutlich – auch schon vor der Corona-Pandemie beobachtet haben: Strategieentwicklung verändert ihre Form, sie wird beteiligungsorientierter, vorläufiger, kurzzyklischer und bewusst unsicherer. Vieles, was unter den Begriffen VUCA und New-Work seit einiger Zeit diskutiert wird, geschieht jetzt und hier. Und das ist angesichts einer Krise, die zahlreiche Gewissheiten für eine unbestimmte Zeit in Frage stellt, auch vollkommen schlüssig. In diesem Sinne wirkt die Pandemie durchaus als Katalysator für eine veränderte Art des Wirtschaftens und Strategierens:

In Optionen denken, statt Gewissheiten zu predigen
Die Zukunft kannte auch vor Corona niemand, allerdings waren Prozesse und Märkte mitunter noch so stabil, dass eine ausgearbeitete und kleinteilige Unternehmensstrategie ihr Stärken ausspielen konnte. Ganz neue Wege zu beschreiten erschien selten attraktiv, evolutionäre Anpassung des Bestehenden als vernünftige Perspektive. In zunehmend disruptiven Umfeldern ist es oft sinnvoll, mehrere mögliche mitunter auch ambitioniertere Wege auszuarbeiten und zwischen diesen je nach beobachteter Wirkung zu wechseln, einige zu verwerfen, andere zu schärfen und so weiter.

Konsequent in Preisen und Nutzenpotenzialen denken anstatt in gut/schlecht-Unterscheidungen
Dort, wo Eindeutigkeit im Außen verloren geht, fühlen sich Entscheidungssituationen schnell schwierig an. Dieser Umstand lässt sich leicht damit erklären, dass ausnahmslos alle Veränderungen einen Preis einfordern, an den man sich in eingespielten Prozessen nur schnell gewöhnt und ihn aus dem Blick verliert. Ein Beispiel: Schicke ich alle Beschäftigten ins Homeoffice, zahle weiterhin die vollen Personalkosten und wette darauf, auch während der akuten Pandemiephase trotz eingeschränkter Prozesse und einer unklaren Nachfragesituation weiterhin Umsatz zu generieren? Oder schicke ich alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Kurzarbeit und hoffe, die Krise quasi im Winterschlaf zu überstehen, während Liquidität langsam verloren geht?

Für Command and Control fehlt manchmal die Zeit
Wer schnell sein will, verliert Genauigkeit und Qualität. So wie die ersten Pandemieprognosen sehr ungenau waren, bleibt im wirtschaftlichen Kontext oft und zunehmend weniger Zeit, um alle Pläne gewissenhaft und genau auszuarbeiten, um diese Pläne dann via command and control zentral durchzusteuern. Stattdessen beobachten wir auch auf der politischen Bühne ein robustes und vernetztes Geschehen, in dem sich viele dezentrale Prozesse stabilisieren, sich anschließend destabilisieren, nur um sich anschließend in einer anderen (und hoffentlich angemesseneren) Qualität wieder zu stabilisieren. Dieses Muster finden wir sehr ausgeprägt auch schon seit einiger Zeit in wenigen besonders innovationsstarken kleinen und mittleren Unternehmen.