Managementletter 3/2020

Rezepte sind verlockend einfach, gerade in unsicheren Zeiten. Man nehme eine Handvoll gängige Botschaften rund um das Wirtschaften in mittelständischen Unternehmen und werfe sie in einen Topf. Dreimal geschüttelt und möglichst konfrontativ verpackt, versprechen sie als neue Managementmode eine einfache Lösung für herausfordernde Problemlagen. Unsere Überzeugung: Solche Rezepte scheitern an der Komplexität der Wirklichkeit und sind mehr Fingerzeig als Werkzeug.

Allerdings möchten wir das Kind nicht mit dem Bade ausschütten und fragen uns, was Strategiearbeit von diesen Moden, die mit den Labeln „New Work“ und „Neues Wirtschaften“ in der Welt sind, lernen kann. Insbesondere spannt sich zwischen den Zuspitzungen, die Moden ja zum Überleben brauchen, ein Raum auf, der als Korridor für strategische Entscheidungen dienen kann:

• Die Welt im Wandel!? Die Zukunft war schon immer ungewiss. Neu ist das Phänomen der Ambidextrie, also das Phänomen, dass heute vieles gleichzeitig und nebeneinander erfolgt, dabei aber miteinander verknüpft ist. Das hat erhebliche Auswirkungen auf das Erwartungsmanagement und fordert ein Strategieverständnis ein, das sich an Überraschungen erfreut.
• Innovationen – Fluch oder Segen? Ob sich ein Unternehmen auf das Wagnis Innovation einlässt, ist eine individuelle und riskante Angelegenheit. Genauso wie der Verzicht auf Innovation. Gerade im Mittelstand geht es eher darum, seinen Platz in großen Umwälzungen zu finden, als sie selbst anzustoßen.
• Strategiearbeit – nützlich oder kann das weg? Innehalten, sich vergewissern, welche Mittel zum angestrebten Zweck passen, und Umsetzungserfahrungen reflektieren. Unternehmen benötigen keine Strategie im klassischen Sinne, aber profitieren erheblich von bewusstem Strategieren. Darunter verstehen wir Orientierung zu suchen und zu geben, wohin das Unternehmen steuern soll, Mitarbeitende dabei mitzunehmen und einzubinden und eine Haltung, diese Entscheidungen auch jederzeit, aber bewusst zu hinterfragen und an veränderte Realitäten und Informationen anzupassen.
• Führung – Genie oder Schwarm? Organisationen werden bei allem Purpose-Geschnatter keine menschenfreundlichen Systeme. Hierarchie eignet sich wunderbar dazu, Menschen zu motivieren, mutige und unbeliebte Entscheidungen zu treffen. Aber sie ist langsam und ein Ort, der Einäugigkeit befördert. Was es vielmehr braucht als eine Grundsatzdebatte ist der intelligente und zielgenaue Einsatz von Hierarchie und Beteiligung.
• Kundenorientierung – Nordstern oder Trivialisierung? Die vielfach eingeforderte radikale Kundenorientierung ist eine ungünstige Vereinfachung, die viel Nutzen stiften, aber auch viel Schaden anrichten kann. Es braucht Beweglichkeit, um zwischen Außen- und Innenorientierung wechseln zu können.
• Agilität – Paradigmenwechsel oder Buzzword? Die Konjunktur von Agilität zeigt vor allem, was in der Wirtschaft lange ausgeblendet war – ein Fingerzeig auf das Versäumnis von gestern. Vor allem die zielgerichtete Dosis entscheidet zwischen Medizin und Gift.