Lernen aus der Krise: Die strategische Kehrtwende der Haas & Co Magnettechnik GmbH

Dies ist die erste Ausgabe unserer Interviewreihe „Lernen aus der Krise – Stimmen aus dem Mittelstand“ mit Christopher Haas, der seine Erfahrungen aus der Corona-Krise mit uns teilt. Er berichtet von einer strategischen Kehrtwende, für die er rückblickend sehr dankbar ist. Das Familienunternehmen hat sich mit seinen etwa 25 Mitarbeitenden vor allem auf eine Kernkompetenz besonnen: innovative und individuelle Magnetlösungen für Firmenkunden.

„Wir haben eine strategische Kehrtwende hingelegt, 
die fällig war und durch die Corona-Krise erst so richtig klar wurde.
Klar wurde aber auch, was wir alles können.“

RKW: Lieber Christopher, wie habt Ihr als Unternehmen die Corona-Krise bisher erlebt?

Christopher Haas: Für uns fing sie im Vergleich zu vielen anderen Unternehmen schon deutlich früher an. Da wir unsere Rohmaterialien aus China bekommen – dort liegt quasi ein Monopol auf Magnetfolien – waren wir schon im November 2019 mit unspezifischen Lieferproblemen konfrontiert. Der Zusammenhang mit Corona wurde erst später deutlich. Dann wurden im März 2020 nochmal richtig viele Container geliefert, so dass wir unter Hochdruck alle aufgestauten Aufträge abarbeiten konnten. Mit dem ersten Lockdown brach dann im April unser Umsatz von heute auf morgen um 75 Prozent ein. Kein Wunder, waren doch viele unserer Kundinnen und Kunden unmittelbar und massiv betroffen, die Messe- und Ladenbauer zum Beispiel.

Den Schreck mussten wir dann auch erstmal verdauen, haben uns aber relativ bald alle zusammengesetzt und versucht, die Lage zu beurteilen und diese Krise einzuordnen. Wir diskutierten offen die schwierigen Geschäftszahlen und recherchierten viel – auch zu kurzfristigen Unterstützungsmöglichkeiten. Dazu vorab: Weil die zwei Vorjahre schon schwierig waren, haben wir nur die erste Soforthilfe vom Land Hessen in Anspruch nehmen können und waren darüber hinaus finanziell auf uns allein gestellt. Was also tun? Wir prüften ein paar schnell umsetzbare Optionen, wie Einsparmöglichkeiten und setzten sie wo möglich auch gleich um. Manche ließen wir fallen, beispielsweise die Idee, auf gefragte Produkte wie Masken oder Plexiglas-Scheiben umzustellen, weil bis dato weder die Materialien leicht verfügbar waren noch unsere Maschinen wirklich dazu passten. Nachdem der Mai dann genauso katastrophal lief, haben wir erstmal alle zusammen beschlossen, die Kollegen in der Produktion zu 50 Prozent in Kurzarbeit zu schicken. So waren die Kosten erheblich reduziert, aber wir konnten noch auf die wenigen Aufträge reagieren – verlässlicher Service macht uns ja auch aus. Entscheidend war aber: Alle Mitarbeitenden im Büro blieben voll an Bord, um die Zeit für genau die Kehrtwende zu nutzen, die wir offensichtlich brauchten, um diese Krise zu überstehen. Hier haben wir täglich an grundsätzlichen Fragen gearbeitet, wie:

• Ist unser Geschäftsmodell so noch zukunftsfähig?
• Haben wir die richtige Kundschaft im Blick?
• Welche Kunden- und Produktsegmente lohnen sich wirklich?
• Stimmen unsere Prozesse noch?
• Was sind unsere Stärken und Schwächen?

Dabei half uns auch eine schnell umgesetzte, systematische Befragung unserer wichtigsten Kundinnen, Kunden und Stakeholder. Überhaupt haben wir in dieser Zeit viel und genau hingehört und geschaut. Was ging, haben wir direkt umgesetzt, beispielsweise ein völlig neu aufgestelltes Controlling, was uns zahlenseitig Antworten auf die strategischen Fragen lieferte oder eine eigens erstellte Landing Page für ein neues, spannendes Kundensegment. Das haben wir alles allein mit Bordmitteln geschafft – sehr authentisch, persönlich und passgenau für das, was wir brauchten. So konnten wir schon im Januar 2021 in einem Kickoff-Workshop die neue strategische Ausrichtung mit allen Mitarbeitenden beschließen. Diese Geschwindigkeit hatte natürlich etwas mit unserer prekären Lage zu tun. Ich schätze, in ruhigeren Fahrwassern hätten wir mindestens vier Jahre gebraucht, um all diese Veränderungen gemeinsam zu verstehen, entscheiden und schließlich umzusetzen.
 

In welche strategische Richtung seid Ihr denn im Ergebnis jetzt unterwegs?

Wir haben uns im Kern von weniger profitablen, traditionellen Kundensegmenten und Produktgruppen getrennt und uns zurück besonnen auf unsere Stärke: innovative, kundenindividuelle Lösungen, bei denen Probleme gelöst werden und man dann auch nicht mehr über den Preis diskutiert.

Hier bieten wir nun mehr Service, als wir und wichtige Kundinnen und Kunden vorher dachten, d.h. vor allem die passgenaue Verarbeitung von Magnetfolien. Sie macht mittlerweile 50 Prozent unseres Umsatzes aus und ist auch für neue Kundensegmente spannend, zum Beispiel Lackierereien. Für das Lackieren von Standardprodukten wie Gasflaschen sind Magnetschablonen nämlich viel praktischer als die bisherigen Lösungen. Da haben wir eine lukrative Nische gefunden mit kleinen, aber feinen Aufträgen, die für uns einfach profitabler sind als der bloße Handel mit dem allseits bekannten Preiskampf. Aber auch hier trennt sich die Spreu vom Weizen – wo mehr Qualität und Service gefragt ist, passen wir gut. Wir punkten zum Beispiel mit dem Thema Nachhaltigkeit, weil wir da schon länger dran sind und eine Qualitätsnische besetzen und ausbauen können.

Ein weiteres Projekt ist ein Angebot im B2C-Bereich, das wir quasi komplett fertig in der Schublade haben, uns mit dem Launch aber noch zurückhalten bis die Zeiten etwas stabiler sind.  

Die Krise ist leider noch nicht vorbei – was ist aktuell Eure größte Herausforderung?

Klar, die Konjunktur läuft nur langsam an, deshalb sind wir nach wie vor vorsichtig. Daneben waren die Lieferengpässe 2021 natürlich verheerend und entsprechenden Preise und Prozesse sind auch heute noch schwierig. Hier haben wir insofern reagiert, als dass wir mitten in der Krise eine Mitarbeiterin eingestellt haben, die den sprachlich-kulturellen Background und entsprechende Kontakte mitbringt, um die Schnittstelle zu unseren Lieferanten noch besser zu managen. Das macht schon einen Unterschied. Und natürlich sind wir zwangsläufig viel professioneller im Umgang mit Lieferschwierigkeiten geworden. Sie sind heute kein Weltuntergang mehr, sondern normales Business – das macht uns auch resilienter. 

Würdest Du rückblickend heute etwas anders entscheiden?

Nein, ehrlich gesagt nicht. Außer dass ich diesen strategischen Veränderungsprozess eigentlich gern schon vor Corona eingesteuert hätte. Das ist auch ein zentrales Learning für uns und mich: Wir brauchen Zeit und Räume für die Draufsicht, das grundsätzliche Hinterfragen – auch in stabileren Zeiten. Das ist gerade unser Spirit, den wir uns erhalten wollen, beispielsweise mit einem neu eingeführten, interdisziplinären Innovationsteam.

Aber auch das wirkliche Mitnehmen der Mitarbeitenden habe ich hier nochmal in einer ganz neuen Qualität erlebt. Dass wir so offen und ehrlich über die prekäre Lage gesprochen haben, hat aus meiner Sicht die entscheidende Veränderungsbereitschaft und -energie freigesetzt, die wir brauchten für diese Kehrtwende. Das hat uns nochmal mehr zusammengeschweißt – ein sehr passender Start in einen gemeinsamen, permanenten Verbesserungsprozess mit feinen Antennen für die Bedürfnisse unserer Kundinnen und Kunden.
 

Lieber Christopher, vielen Dank für diese spannenden Einblicke und viel Erfolg für Euch auf dem neuen strategischen Weg. Wir bleiben dran!
 

Zum Nachlesen:
Haas & Co Magnettechnik GmbH
Produktionsbeispiel
RKW Hessen

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