Fachkräfte an sich zu binden ist für jeden Handwerksbetrieb überlebenswichtig. So auch für die KEMMER & HEIN OHG, einem seit fast 30 Jahren bestehenden Fachbetrieb für Fahrzeugrestaurierung mit 12 Mitarbeitenden. Das Unternehmen macht traditionell viel, um den Mitarbeitenden attraktive Arbeitsbedingungen zu bieten. Es punktet etwa mit interessanten Aufträgen, regelmäßigen Firmenevents, einem Kübelwagen für die Mitarbeitenden oder attraktiven Arbeitszeiten.
Zentrale Führung als Quelle der Unzufriedenheit
Dennoch war es aber wie so oft in kleineren Unternehmen: Die interne Organisation und Arbeitsplanung hatte sich über die Jahre ungewollt immer stärker zentralisiert. Im Fall der KEMMER & HEIN OHG in den Händen des angestellten Werkstattleiters, dem die operative Führung des Tagesgeschäfts zusammen mit einer langjährigen Kundenbetreuerin oblag.
Solange die Arbeit läuft und die Zahlen stimmen, besteht keine Notwendigkeit der Veränderung.
Das war die Haltung der beiden Gründer und Inhaber. Matthias Hein ist Teilhaber und arbeitet in der Industrie. Matthias Kemmer, selbst Betriebswirt und Kfz-Technikermeister, fungiert zwar als Geschäftsführer, ist aber gleichzeitig als Dozent und Oldtimersachverständiger sehr viel außer Haus.
Über die Jahre allerdings verschlechterte sich die Stimmung im Team schleichend. Grund war die Unzufriedenheit mit dem hierarchischen und zentralisierten Führungsstil: „Immer wenn der Meister in Urlaub ist, können wir hier endlich einmal richtig arbeiten und unsere Ideen einbringen,“ beschwerten sich die Beschäftigten in der Werkstatt.
Eine schwere Entscheidung
Die Inhaber investierten viel, von Personalentwicklung, über Coachings bis hin zu Teambuildingmaßnahmen. „Wir haben über viele Jahre hinweg alles versucht, um Belegschaft und Meister gleichermaßen zu halten, zu motivieren und eine gemeinsame Arbeitszufriedenheit zu generieren", blickt Matthias Kemmer zurück.
Die Situation war schließlich nicht einfach: Der Werkstattleiter hatte in dem Betrieb seinen Techniker und Meisterbrief gemacht, war immer loyal, handwerklich außerordentlich begabt und lösungsorientiert, kaufmännisch mitdenkend, sachlich überzeugend in der Kundenkommunikation und im Innenverhältnis zur Geschäftsleitung durchaus sympathisch.
Einer solch verdienten und wertvollen Kraft zu kündigen fällt keinem kleinen Unternehmen leicht, insbesondere, da es aussichtlos schien, angesichts des Fachkräftemangels Ersatz zu finden.
Wenn aber die Stimmung in der übrigen Belegschaft sich so verschlechtert hat, dass andere langjährig Beschäftigte kurz vor dem beruflichen Hinwerfen sind, dann muss man trotz aller Sorge wie es ohne diese zentrale Figur des Werkstattleiters weitergehen soll, einfach als Unternehmer irgendwann die Reißleine ziehen ,
schildert Kemmer seine Überlegungen.
Selbstorganisation als Lösung
Die Inhaber trafen die mutige Entscheidung, sich vom Werkstattleiter zu trennen, ohne die Stelle neu zu besetzen. Denn in vorangegangen Urlaubsphasen des Werkstattleiters hatte die Crew bereits angedeutet, dass sie selbst in der Lage war, sich eigenständig bei der Arbeitseinteilung, der Werkstattplanung sowie der betriebswirtschaftlichen wie auch der technischen Kontrolle zu strukturieren.
In Kemmer wuchs die Überzeugung:
Je näher die Beschäftigten an einem Problem sind, desto näher sind sie auch an seiner Lösung. Und wenn Beschäftigte in mehr als 80% aller Fälle sowieso dieselben Entscheidungen treffen wie ihre Vorgesetzten, wieso lassen wir sie dann nicht gleich selbst entscheiden?
Die komplette Umstrukturierung der Führungs- und Organisationsabläufe hin zu einem sich selbstorganisierenden Team war nun die wichtigste Aufgabe der beiden Unternehmer.
Seitdem finden sich Geschäftsführung, Kundenbetreuung und Werkstattteam in bedarfsbezogenen Besprechungen regelmäßig zusammen. Ausgangslage dabei ist immer der Kundenauftrag und die daraus resultierenden betriebswirtschaftlichen Kennzahlen wie beispielsweise die Mindestanzahl der pro Woche oder pro Monat zu verkaufenden Stunden. Das Team leitet eigenständig ab, was an Arbeit erledigt werden muss, um diese Mindeststundenzahl zu erreichen und wer aus der Gruppe und den unterschiedlichen Gewerken das erledigen kann. Die Ergebnisse der Arbeitsverteilung werden auf einer Anzeigetafel mit großen Magnetbuttons für die jeweiligen Aufträge festgehalten. Dabei gibt es zwei Zeithorizonte: Eine grobe Monatsplanung und eine freie Wochenplanung.
In diesem neuen Prozess gibt die Unternehmensführung also lediglich die Eingangsgrößen in Form von Kundenauftrag und betriebswirtschaftlichen Kennzahlen vor und überwacht ebenfalls mit Kennzahlen und Arbeitsergebnis die Ausgangsgrößen. Inhaltlich sind die beiden Geschäftsführer dagegen nicht am Prozess beteiligt und moderieren lediglich die gruppendynamischen Abläufe der Beschäftigten.
Die komplette Implementierung dauerte etwa ein halbes Jahr, die anschließende Verfeinerung und Überführung in eine Ablaufroutine etwa nochmal die gleiche Zeit. Seitdem wird der Prozess fortwährend von der Belegschaft verbessert und an die Erfordernisse der jeweiligen Aufträge oder betrieblichen Notwendigkeiten angepasst. Selbst Personalplanung, Personalentwicklung, Urlaubs- und Vertretungsfragen oder die Auswahl neuer Bewerberinnen und Bewerber erörtert und löst die Gruppe inzwischen eigenständig.
Der Erfolg: Zufriedene Mitarbeitende und Inhaber
Diese vernetzte, eigenständige Arbeitseinteilung birgt laut Matthias Kemmer zahlreiche Vorteile:
Die Beschäftigten können sich nach ihren Fähigkeiten, Möglichkeiten und Interessen ihre Arbeit selbst aussuchen und abholen. Damit ist das Engagement und die Identifikation für die jeweiligen Projekte deutlich gestiegen. Positive gruppendynamische Effekte tragen dazu bei, dass auch unliebsame Arbeiten motiviert erledigt werden. Zudem erkennen die Beschäftigten selbst sehr viel besser, wann und wo noch Luft bei der Arbeitsplanung ist, um noch weitere Tätigkeiten mit einzuschieben. Die Synergien steigen, die Leerlaufzeiten sinken, die Abstimmungsprozesse untereinander sind sehr viel direkter und schneller.
Die neue Selbstorganisation wirkt sich also nicht nur positiv auf die Zufriedenheit der Mitarbeitenden aus sondern auch auf das Ergebnis. Bereits nach vier Wochen der Werkstattleitung in Eigenregie war ein Produktivitätszuwachs von über 20% feststellbar. Und dank Selbststeuerung bleiben der Geschäftsführung auch ohne Werkstattleitung die notwendigen Freiräume, um am Unternehmen zu arbeiten und weiterhin attraktive Arbeitsbedingungen gewährleisten zu können.
Das Unternehmen:
KEMMER & HEIN OHG
Branche: Handwerk
Ort: 67346 Speyer
URL: www.fahrzeugrestaurierung.de