Überlegungen zur Einführung einer Fachlaufbahn
Die Bezirksärztekammer Nordwürttemberg ist eine Untergliederung der Landesärztekammer Baden-Württemberg. Als Dienstleistungsorganisation vertritt sie die Interessen von mehr als 19.500 Mitgliedern.
Frau Greiner, was war der Auslöser für die Neugestaltung Ihrer Laufbahnplanung?
Wir hatten vergangenes Jahr erhebliche Ausfälle in wichtigen Positionen, die zum Großteil durch Mutterschutz, Elternzeit und Verrentung entstanden sind. Die Nachbesetzung war schwierig, es mangelte an den erforderlichen Qualifikationen auf dem Arbeitsmarkt. Glücklicherweise konnten wir am Ende sehr gut mit internen Fachkräften nachbesetzen. Dabei ist uns bewusst geworden, dass wir präventiv handeln müssen, um bei weiteren Vakanzen handlungsfähig zu bleiben. Wir haben dann entschieden, solche Positionen zukünftig vermehrt intern zu besetzen.
Von wem ging die Initiative aus?
Von der Geschäftsführung, denn das Risiko, unsere Schlüsselpositionen nicht besetzen zu können, wird dort sehr ernst genommen. Wir wollen und müssen unseren qualifizierten und motivierten Mitarbeitern eine Perspektive anbieten und ihnen konkrete Entwicklungswege aufzeigen.
Gab es weitere Argumente für die Schaffung einer Fachlaufbahn?
Neben dem Motivationsargument stand unser Wunsch, einen Talentpool für unsere künftigen Fachbereichsleiter und die Leiter unserer Kompetenzzentren aufzubauen. Letztere halten Schlüsselpositionen inne, für die sie neben ihren Führungsaufgaben immer noch eine hohe fachliche Expertise benötigen. Ein Fachbereichsleiter sollte sich also auch in Richtung Leitung eines Kompetenzzentrums entwickeln können.
Wie haben Sie die Fachlaufbahn mit der Unternehmensstrategie verknüpft?
Mit knapp 60 Beschäftigten sind wir eine relativ kleine Organisation. Entsprechend der strategischen Bedeutung der Position der Leiter der Kompetenzzentren lag der Fokus bei den Fachlaufbahnen eindeutig auf dieser Gruppe beziehungsweise bei den Fachbereichsleitern, die dorthin zu entwickeln sind. Wir mussten sicherstellen, dass wir bei möglichen Ausfällen an der Spitze der Kompetenzzentren handlungsfähig bleiben.
Sind Sie Ihrem Ziel näher gekommen?
Ja. Dafür liefert uns die Fachlaufbahn jetzt die Grundlage. Wir können bei Bedarf die Schlüsselpositionen aus unserem Talentpool nachbesetzen. Auch ein Wechsel zwischen den einzelnen Fachbereichen ist möglich. Die Positionen der Leiter der Kompetenzzentren erfordern allerdings akademische Qualifikationen, die sich fachlich voneinander unterscheiden. Daher ist hier ein Wechsel schwierig.
Welche Aufgaben kommen dabei dem Personalmanagement zu?
Ich schlage der Geschäftsführung mögliche Entwicklungswege für eine bestimmte Person des Talentpools vor. Zudem haben wir die Weiterbildungen auf die jeweilige Entwicklungsstufe zugeschnitten, um auf entsprechend höherwertige Tätigkeiten vorzubereiten. Beispielsweise haben wir die Fachbereichsleiter in Projekt-, Konflikt- und Selbstmanagement geschult sowie mit einem Führungskräftetraining auf aktuelle und potentiell künftige Aufgaben vorbereitet.
Was hat sich in Ihrem Unternehmen seit der Einführung des Konzepts verändert?
Wir können unseren Mitarbeitern breitere Perspektiven anbieten und bei möglichen Austritten schneller reagieren. Weitere positive Nebeneffekte zeichnen sich ab: Die Führungsqualität hat sich spürbar verbessert, die Organisationsgrenzen scheinen durchlässiger. Gerade auf fachlicher Ebene tauschen sich die Nachwuchsführungskräfte und auch die Leiter der Kompetenzzentren viel intensiver aus als vor den Trainingsmaßnahmen.
Was raten Sie Unternehmen, die an die Einführung einer Fachlaufbahn denken?
Von großer Bedeutung sind der klare Auftrag der Geschäftsführung und deren Rückhalt. Sehr hilfreich war für uns auch die externe Begleitung. Ich möchte allen Personalverantwortlichen Mut machen, gewohnte Wege auch mal zu verlassen und ein größeres Projekt zu wagen.
Mehr zum Thema: www.strategische-personalarbeit.de
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