Wissen, was die Beschäftigten wollen

Bei der vertriebsunion meynen GmbH & Co. KG in Eltville im Rheingau kümmern sich 50 Mitarbeiter um ausgelagerte Vertriebs- und Abonnementservices für Verlage. Mitarbeitergespräche unter vier Augen gab es zunächst nur sporadisch, wenig vorbereitet und unstrukturiert. Sie hatten eher den Charakter eines "Plauderstündchens", das Besprochene blieb ohne Konsequenzen, wurde nicht weiter verfolgt und versandete. Die Beschäftigten fragten sich, was die Gespräche vor dem Hintergrund des damit verbundenen Zeitaufwandes bringen sollen. Geschäftsführerin Ulrike Endert hatte aber erkannt, welche Möglichkeiten verschenkt wurden:

Im Mitarbeitergespräch können wichtige Probleme gelöst, Verbesserungen benannt und nicht zuletzt die eigene Karriere gefördert werden."

Erfolgreich im zweiten Anlauf

Im Jahr 2011 wurden die Mitarbeitergespräche in strukturierter Form neu eingeführt. Sie sollten einen Rahmen für vertrauliche Gespräche schaffen, in denen es um individuelles Feedback, Karriereplanung, Verbesserungsvorschläge und personenbezogene Jahresziele geht.

Ein Leitfaden für die Beschäftigten wie für die Führungskräfte beschreibt die Ziele des Gesprächs, den Zeitplan, die Kommunikationsregeln sowie die Protokollpflicht. Die Führungskräfte und die Beschäftigten erhalten einige Wochen vor dem eigentlichen Gesprächstermin einen Vorbereitungsbogen, in dem sie sich Notizen machen können. In einer Rückschau beurteilen die Mitarbeiter ihr Aufgabenfeld, ihre Zuständigkeiten und Arbeitsergebnisse. Sie skizzieren ihre fachlichen und persönlichen Stärken, schätzen ihre weiteren Entwicklungsperspektiven im Unternehmen ein und gleichen diese mit ihrer persönlichen Karriereplanung ab.

Der Vorbereitungsbogen enthält auch Fragen zum Thema Führung und Zusammenarbeit im Team. Die Beschäftigten können beurteilen, ob sie sich ausreichend über die Unternehmensziele informiert fühlen und ihre Wünsche und Erwartungen an den Vorgesetzten formulieren. Der Vorbereitungsbogen unterstützt die Beteiligten dabei, dass das Gespräch zu guten Ergebnissen führt und kein wichtiger Aspekt vergessen wird. Führungskräfte mit Personalverantwortung, die zuvor noch keine Mitarbeitergespräche geführt hatten, werden durch Schulungen darauf vorbereitet.
Nach dem jährlichen Mitarbeitergespräch zwischen dem Mitarbeiter und dem direkten Vorgesetzten verfasst der zeitnah ein Protokoll, zu dem der Mitarbeiter Änderungs- oder Ergänzungswünsche äußern kann. Beide unterschreiben das Protokoll und leiten es an die Geschäftsführerin weiter.

Aus der Auswertung aller Protokolle zieht die Geschäftsführung Konsequenzen. So wurden beispielsweise Schulungen für Englisch oder Datenbankmanagement angeboten. Aber auch Kollegencoachings oder individuelle, personengebundene Projekte werden in Angriff genommen. Ferner werden unabhängig von der Art des Projekts Meilensteine zur individuellen Zielverfolgung festgelegt, deren Erreichung die/der jeweilige Vorgesetzte prüft.

Die Beschäftigten sind jetzt mit den Mitarbeitergesprächen zufrieden. Denn sie bieten genügend Raum für spezielle Themen und Fragen, die nicht Bestandteil der alltäglichen Kommunikation sind. In der vertrauensvollen Gesprächsatmosphäre können sie auch Unzufriedenheit äußern. So erfüllt das Mitarbeitergespräch die wichtige Funktion eines Frühwarnsystems für alle Seiten. Der offene Austausch zwischen den Beschäftigten und ihren Führungskräften stärkt das Vertrauen, was sich wiederum förderlich auf die Arbeitsmotivation und Zufriedenheit auswirkt.