Personalentwicklung: Individuelle Entwicklungspläne

Es gibt wenige Unternehmen, die ihre Mitarbeiter nicht auf die eine oder andere Weise fördern. Gerade für kleine Unternehmen stellt sich die Frage, welcher Mehrwert durch eine systematische Förderung von Potenzialträgern entsteht - insbesondere unter Berücksichtigung des Aufwands. Individuelle Entwicklungspläne können die zahlreichen Vorteile einer Nachwuchsförderung mit vertretbarem Aufwand erzielen.

Der konkrete Weiterbildungsbedarf jedes Mitarbeiters ist die Grundlage für den Plan, wobei auch die Wünsche und Vorschläge des Mitarbeiters berücksichtigt werden können. Auf diese Weise wird der Lernerfolg beträchtlich gesteigert. Im Ergebnis haben sowohl Unternehmen als auch Mitarbeiter Klarheit darüber, welche Qualifizierungsmaßnahmen künftig anstehen, welchem Zweck sie dienen und wie sie miteinander verbunden sind.

Mindestens drei Arbeitsschritte sind für einen individuellen Entwicklungsplan nötig. In einem ersten Schritt müssen geeignete Potenzialträger identifiziert werden. Darauffolgend ist eine Potenzialeinschätzung erforderlich und letztlich muss der konkrete Plan für einen Mitarbeiter gemeinsam erarbeitet werden.

Der individuelle Entwicklungsplan für Potenzialträger kann sich aus allen denkbaren Weiterbildungsmaßnahmen zusammensetzen. Folgende Maßnahmen werden häufig genutzt:

• Übernahme zusätzlicher Aufgaben
• Training-on-the-Job-Maßnahmen und Job Rotation
• Externe Seminare und Trainings
• Unternehmensinterne Förderprogramme
• Selbstorganisiertes Lernen

Mit dieser "schlanken" Variante der Nachwuchsförderung können auch kleinere Unternehmen Potenzialträger gezielt weiterentwickeln, die keine systematischen Förder- oder Traineeprogramme nutzen möchten oder für die diese Maßnahmen unrentabel sind. Bezogen auf die Nachfolgeplanung ergeben sich die Vorteile, dass Mitarbeiter besser auf spätere Positionen vorbereitet sind und die Stellenbesetzung verhältnismäßig objektiv erfolgt.

Der Hauptvorteil, den dieser Ansatz zur Nachwuchsförderung bietet, besteht darin, dass er sowohl die betriebliche Situation, als auch die individuelle Situation des Mitarbeiters in hohem Maße berücksichtigt. Daraus ergibt sich:

• Das gemeinsame Erarbeiten eines "Qualifizierungspaketes" für eine längere Dauer wird vom Mitarbeiter nicht nur als Ausdruck der Wertschätzung empfunden. Aus seiner Perspektive ist ein individueller Entwicklungsplan ein Instrument der Karriereentwicklung.
• Die Nachfolgeplanung kann mithilfe des Entwicklungsplans auch mittel- und langfristig erfolgen. So können die Potenziale der Beschäftigten bestmöglich ausgeschöpft werden.
• Qualifikationsmaßnahmen werden optimal miteinander verschränkt. Damit wird sichergestellt, dass sie sich am betrieblichen Bedarf orientieren. Es entstehen Einsparpotenziale und ein "Vorbeiqualifizieren" wird ausgeschlossen.

Auch wenn mittelfristig die Einführung von Förder- oder Traineeprogrammen angestrebt wird, bieten sich individuelle Entwicklungspläne an, um Erfahrungen zu sammeln.

Letztlich sind individuelle Entwicklungspläne äußert flexibel einsetzbar. Sie können in nahezu alle bestehenden Ansätze zur Weiterbildungsplanung integriert werden. Sie können mit Zielvereinbarungs- oder Personalentwicklungsgesprächen kombiniert werden, aber auch an ein bestehendes Kompetenzmanagement andocken. Aber auch die Möglichkeit, Entwicklungspläne mit Potenzialanalyseverfahren zu verbinden, besteht.

Die erste Frage, die sich das Unternehmen stellen sollte: Haben wir die nötige Kompetenz und ausreichend Kapazität für individuelle Entwicklungspläne? Dabei ist zu beachten, dass eine langfristige und verzahnte Personalentwicklungsplanung ein hohes Maß an Know-how im Bereich der qualitativen Personalarbeit erfordert. Wenn wenig Erfahrung in diesem Bereich besteht, empfiehlt es sich, einen externen Berater einzuschalten.

Werden bereits Mitarbeitergespräche geführt, in denen auch Zielvereinbarungen zu Qualifizierungsmaßnahmen getroffen werden, besteht eine gute Basis für individuelle Entwicklungspläne. Für den Fall, dass entsprechende Zielvereinbarungen nicht getroffen werden, sollte man damit in individuelle Entwicklungspläne einsteigen. Zielvereinbarungen eignen sich besonders gut, um die Rahmenbedingungen der Qualifizierungsmaßnahmen auszuhandeln und festzuhalten: Bringt der Mitarbeiter Eigenanteile in Form von Freizeit oder finanzieller Beteiligung ein? Welche Konsequenzen ergeben sich für die Karriereentwicklung?

Die Leitfrage bei der Konzeption individueller Entwicklungspläne lautet: Welche Fähigkeiten/ Kompetenzen benötigt der Mitarbeiter, um in Zukunft zum Unternehmenserfolg beizutragen? Je klarer die Antwort auf diese Frage, umso effizienter der Entwicklungsplan.

Somit muss die strategische Marschrichtung des Unternehmens zwingend berücksichtigt werden. Zum Beispiel ist bei der Förderung eines zukünftigen IT-Spezialisten zu überlegen, welcher technische Entwicklungsstand in ein bis zwei Jahren Standard sein wird. Oder welche Kompetenzen werden zusätzlich benötigt, wenn sich das Unternehmen dazu entscheidet, in Zukunft auch entsprechende Servicedienstleistungen in das Portfolio aufzunehmen?

Aber auch die Wünsche und Bedürfnisse des Mitarbeiters sollten Berücksichtigung finden. Das dient nicht nur der Betriebsbindung. Ein Mitarbeiter, dessen Entwicklung sich an den eigenen Vorstellungen entspricht, arbeitet besonders produktiv.

Eine besonders gute Grundlage für die Beantwortung dieser Leitfrage liefert ein vorhandenes Kompetenzmanagement.

Bei der Frage nach den Inhalten, dem Verlauf und den Unterstützungsangeboten ist ein großer Gestaltungsspielraum gegeben. Soll der Teilnehmer auf eine bestimmte Position vorbereitet werden? Wo liegen die Stärken des Mitarbeiters, wo seine Defizite? Welche Einblicke und Erfahrungen sind förderlich oder notwendig?

Für das Lernen neuer Inhalte und die Vorbereitung auf die zukünftige Aufgabe können grundsätzlich vier Wege beschritten werden:

• Selbstorganisiert
  Was kann sich der Programmteilnehmer selbst beibringen? Welches Material wird benötigt? Soll es während der Arbeitszeit oder Privat geleistet werden?
• Aufgabenbereich und Laufbahn
  In welchen Unternehmensbereichen kann sich der Teilnehmer für ihn relevantes Wissen aneignen? Ist während der Laufzeit des Entwicklungsplans eine Erweiterung des Aufgabenbereichs um gleich- oder höherwertige Tätigkeiten sinnvoll?
• Unterstützung und Begleitung
  Welcher Kollege kann dem Teilnehmer das benötigte Wissen vermitteln. Wie soll das geschehen? Sollen auch andere Mitarbeiter einbezogen werden? Auch hier gibt es verschiedene Möglichkeiten (z.B. klassische Seminarform, Paten- oder Mentorenmodelle).
• Unternehmensextern
  Welche Inhalte oder Kompetenzen können nicht durch das Unternehmen abgedeckt werden? Welcher Trainer oder welche externe Fortbildungsmaßnahme eignet sich dafür?